Come vivono il lavoro le persone dopo il Covid-19? Qual \u00e8 la loro percezione, quali i valori che li muovono nella loro crescita?<\/p>\n
Conoscere il quadro generale sulla situazione del lavoro oggi \u00e8 fondamentale per un\u2019azienda che vuole muoversi con consapevolezza in uno scenario complesso e in continuo mutamento.<\/p>\n
Infatti, le conseguenze della pandemia globale sul mondo del lavoro sono state molte e senza precedenti.<\/p>\n
Non solo un forte aumento della digitalizzazione e del lavoro da remoto, ma anche l\u2019emergere di nuove esigenze da parte dei dipendenti, cambiamenti valoriali e di priorit\u00e0<\/strong> che hanno portato a licenziamenti spontanei e alla ricerca di nuove opportunit\u00e0 lavorative.<\/p>\n Inoltre, in un panorama aziendale sempre pi\u00f9 competitivo, le imprese stanno riconoscendo sempre di pi\u00f9 che i dipendenti non sono semplicemente risorse umane, ma veri e propri asset strategici che possono costituire un vantaggio competitivo fondamentale. Gli individui che compongono un’organizzazione portano con s\u00e9 competenze, conoscenze, esperienze e atteggiamenti unici che possono influenzare direttamente la performance aziendale.<\/p>\n Informarsi e comprendere come i dipendenti vivono il loro lavoro \u00e8 il primo passo per mettere in atto iniziative volte al loro sviluppo, coinvolgimento e soddisfazione, per creare un ambiente di lavoro stimolante e gratificante.<\/p>\n Le imprese che riconoscono il potenziale dei loro dipendenti come fonte di vantaggio competitivo sono pi\u00f9 propense a prosperare nell’ambiente aziendale impegnativo di oggi e ad avere un impatto duraturo nel mercato.<\/strong><\/p>\n L’engagement<\/strong> dei dipendenti \u00e8 un elemento cruciale per il successo e la produttivit\u00e0 di qualsiasi organizzazione. Misura quanto i dipendenti si sentono coinvolti, motivati e legati alla loro azienda, influenzando direttamente la loro performance e la crescita complessiva dell’azienda stessa.<\/p>\n Un alto livello di engagement dei dipendenti, infatti, offre una serie di benefici sia per i lavoratori che per le aziende. I dipendenti che si sentono motivati tendono ad essere pi\u00f9 produttivi, creativi e disposti a mettere maggiore impegno nel loro lavoro. Si dimostrano anche pi\u00f9 fedeli all’azienda nel lungo termine, riducendo il tasso di turnover e i costi associati alla sostituzione del personale.<\/p>\n Dal canto loro, le aziende che investono nell’engagement dei dipendenti vedono miglioramenti nei risultati finanziari, nella soddisfazione dei clienti e nella reputazione complessiva. Gli ambienti di lavoro con un alto livello di engagement spesso promuovono la collaborazione, la condivisione delle conoscenze e un clima positivo, il che contribuisce a una cultura organizzativa solida.<\/p>\n L\u2019engagement \u00e8 proprio la metrica principale tenuta in considerazione da Gallup nel suo \u201cState of the Global Workplace Report\u201d<\/a>. Infatti, questa variabile mostra forti correlazioni con diversi fattori che incidono sulle performance delle organizzazioni, tra cui la customer loyalty<\/strong>, la produttivit\u00e0<\/strong> e l\u2019employee retentio<\/strong>n. Inoltre, dai dati emersi dalle metanalisi, sembrerebbe che il coinvolgimento dei dipendenti assuma un ruolo ancora pi\u00f9 cruciale nella determinazione delle performance organizzative durante le fasi di crisi economica.<\/p>\n Per questo motivo, dipendenti poco coinvolti rappresentano un\u2019enorme opportunit\u00e0 non sfruttata.<\/p>\n Secondo quanto riportato nel Report del 2023, l\u2019engagement dei dipendenti a livello globale<\/strong> \u00e8 di nuovo in aumento dopo il drastico calo nel periodo di pandemia, con un record del 23%<\/strong>.<\/p>\n Tuttavia, i dati inerenti alla situazione italiana risultano tra quelli che pi\u00f9 fanno riflettere.<\/p>\n Nonostante i risultati Istat sul primo trimestre<\/a> mostrino un aumento dell\u2019input di lavoro dell\u20191,3%, che ha permesso un incremento del PIL dello 0,6%, Gallup ci riporta come ultimi nella graduatoria dell\u2019employee engagement. Infatti, solo il 5% dei dipendenti italiani si sente coinvolto<\/strong> (un aumento di un punto percentuale rispetto all\u2019anno precedente), molto al di sotto della media europea<\/strong> che invece si assesta sul 13%<\/strong>.<\/p>\n Secondo Federico Orlandini<\/strong>, Senior Business Solutions Consultant presso Gallup, a influenzare fortemente questo dato \u00e8 un tratto caratteristico dell’economia italiana, la struttura dimensionale delle aziende<\/strong>, caratterizzata da una netta predominanza di microimprese con un numero di lavoratori che non supera i 10.<\/p>\n Queste realt\u00e0 imprenditoriali, spesso di natura familiare e nate durante il boom economico, sono state in grado di rimanere competitive a livello internazionale. Tuttavia, nell’arco degli ultimi decenni, i limiti di questo modello di sviluppo sono diventati sempre pi\u00f9 evidenti.<\/p>\n Uno dei segnali pi\u00f9 allarmanti \u00e8 rappresentato dal basso livello di investimenti dedicati al capitale umano<\/strong>, specialmente in termini di formazione e cultura manageriale. Spesso, infatti, \u00e8 l’imprenditore stesso o i suoi successori a dettare le linee guida in queste imprese. Questo dato potrebbe contribuire a spiegare il motivo per cui la produttivit\u00e0 della forza lavoro risulta complessivamente insoddisfacente.<\/p>\n <\/p>\n L\u2019Italia \u00e8 all\u2019ultimo posto<\/strong> anche nella classica sul job climate<\/strong>, con soltanto un 20%<\/strong> del campione che considera il momento attuale come propizio per trovare lavoro. Emerge quindi un senso di sfiducia e di marcato pessimismo sullo stato del mercato lavorativo e sulle opportunit\u00e0 di impiego.<\/p>\n Se a livello di emozioni negative provate giornalmente la rabbia<\/strong> presenta livelli bassi \u2013 11<\/strong>% dei lavoratori contro il 14% in Europa \u2013 rimangono invece alti i valori legati allo stress sul posto di lavoro. <\/p>\n Seppur diminuito del 4% rispetto all\u2019anno precedente, il 46% dei lavoratori si sente stressato dal suo lavoro<\/strong> rispetto al 39% della media europea, superando, anche se di poco, la media globale.<\/p>\n Questi dati sono confermati anche da altre ricerche sul benessere e la felicit\u00e0 dei lavoratori.<\/p>\n Nell\u2019edizione 2023 del \u201cMind Health Report\u201d<\/a>, condotta da AXA e IPSOS su 16 Paesi per indagare lo stato della salute mentale, l\u2019Italia risulta tra i paesi con pi\u00f9 alti livelli di stress e depressione. Solo il 18% del campione (compreso tra i 18 e i 74 anni) dichiara uno stato di pieno benessere, un dato in calo rispetto all\u2019anno precedente.<\/p>\n Da quanto emerge dal report, lo stress \u00e8 il disturbo mentale maggiormente diffuso<\/strong>, avvertito dal 56% del campione: le principali vittime di questo disagio sono le donne<\/strong> e i giovani<\/strong> risultano essere i soggetti pi\u00f9 a rischio. Questo stato si riflette sulla percezione di benessere nel luogo di lavoro. Infatti, l\u2019Italia \u00e8 il paese con il minor numero di persone in flow (15%)<\/strong> a livello organizzativo, ovvero \u201cfocalizzati sugli obiettivi professionali, goal oriented e fattivi\u201d. Inoltre, secondo il 75% del campione, al migliorare dello stato mentale diminuisce l\u2019intenzione di cambiare lavoro.<\/p>\n Tuttavia, nonostante i risultati poco incoraggianti, emerge il crescente interesse a parlare di queste tematiche e a prendersi cura della salute psichica, con maggiori iniziative messe in campo dalle organizzazioni.<\/p>\n <\/p>\n Il nostro paese si trova di fronte a una sfida demografica che ha un impatto diretto sulla forza lavoro.<\/p>\n Nel mondo lavorativo italiano convivono, ad oggi, ben 4 generazioni<\/strong>: i Baby Boomers (nati tra il 1946 e il 1960), la Generazione X (nati tra il 1961 e il 1980), i Millennials (nati tra il 1981 e il 1995) e la Generazione Z (nati tra il 1996 e il 2010).<\/p>\n Le diverse generazioni, con le loro prospettive uniche, contribuiscono a definire il modo in cui il benessere dei dipendenti viene percepito e realizzato. Infatti, nel corso del XXI secolo, il concetto di lavoro ha subito profonde trasformazioni, ridefinendo il modo in cui le persone vivono e sperimentano l’occupazione.<\/p>\n Per i Baby Boomer<\/strong> il lavoro era una promessa, la possibilit\u00e0 di una condizione economica migliore: per coloro che occupano ancora un posto di lavoro gli obiettivi principali sono la stabilit\u00e0 finanziaria e una pensione sicura.<\/p>\n La rappresentazione del lavoro come sacro e la ricerca della realizzazione professionale hanno trovato la loro massima espressione nella Generazione X<\/strong>: da qui nasce l\u2019idea che la crescita professionale coincida con l\u2019autorealizzazione, trasformando il posto di lavoro in uno status symbol e normalizzando il far tardi per trattenersi in ufficio. Questa generazione \u00e8 infatti maggiormente interessata alla crescita di carriera, in cui lavoro e vita privata sono due linee parallele e la stabilit\u00e0, non pi\u00f9 data per scontata, \u00e8 qualcosa di cui prendersi cura.<\/p>\n I Millennials<\/strong> hanno ereditato questi valori, ma in un contesto sociopolitico molto pi\u00f9 instabile e incerto: la fatica nell\u2019avere successo \u00e8 diventata reale, scontrandosi con un mondo del lavoro che offre impieghi sottopagati, stage e rimborsi spese, nonostante i titoli accademici acquisiti. Rappresentano quella fetta di popolazione che decide di mettersi in proprio o che \u00e8 alla ricerca di aziende con i loro stessi valori, impegnate nella sostenibilit\u00e0 e nella responsabilit\u00e0 sociale, ma vivono la realt\u00e0 con forti dubbi e incertezze sul futuro.<\/p>\n La Generazione Z<\/strong> \u00e8 entrata invece nel mondo del lavoro con una consapevolezza diversa, certa delle difficolt\u00e0 e delle poche opportunit\u00e0 di realizzazione professionale: se da una parte questo implica le stesse sensazioni di insicurezza che vive la generazione che la precede, dall\u2019altra ha permesso ai nati dopo il \u201896 di aggiustare meglio il tiro sulla scala dei valori.<\/p>\n Dai dati emersi nel Report di Deloitte GenZ e Millennials 2023<\/a> le prospettive sul futuro di entrambe le generazioni non risultano floride. L\u2019analisi ha coinvolto ben 22.000 persone in 44 Paesi, di cui oltre 800 giovani solo in Italia.<\/p>\n Il caro vita<\/strong> rappresenta la principale preoccupazione sia per i Millennials (46%)<\/strong> che per la GenZ (38%)<\/strong>, seguita dal cambiamento climatico<\/strong> (rispettivamente 37%<\/strong> e 34%<\/strong>) e dalla disoccupazione<\/strong> (26%<\/strong> e 29%<\/strong>).<\/p>\n Nello specifico mostrano livelli di preoccupazione molto pi\u00f9 alti rispetto alla media globale per l’impatto che la stagnazione economica avr\u00e0 su di loro, con conseguenze sulla possibilit\u00e0 di creare una famiglia<\/strong> \u2013 il 71% dei Millennials<\/strong> e il 63% della GenZ<\/strong> ritiene sia impossibile se la situazione non migliora \u2013 e acquistare una casa<\/strong> (in questo caso il 70%<\/strong> ritiene sia impossibile entro il prossimo anno).<\/p>\n Inoltre, per affrontare l\u2019insicurezza economica il 37% della GenZ<\/strong> e il 23% dei Millennials<\/strong> integrano la loro principale fonte di reddito con un secondo lavoro<\/strong>, oltre a mettere in atto comportamenti quotidiani orientati al risparmio<\/strong>.<\/p>\n In linea con i risultati globali, il lavoro rimane un aspetto centrale per lo sviluppo dell\u2019identit\u00e0<\/strong>, soprattutto per i Millennials. Tuttavia, \u00e8 preceduto dagli amici e dalla famiglia<\/strong> e viene vissuto in modo diverso, con nuove ambizioni: l\u2019apprendimento di nuove skill<\/strong>, soprattutto per la GenZ, e la possibilit\u00e0 di mantenere un buon equilibrio tra la vita personale e il lavoro<\/strong>, soprattutto per i Millennials.<\/p>\n A livello lavorativo, la flessibilit\u00e0<\/strong> viene posta al primo posto: il lavoro da remoto o ibrido per entrambe le generazioni consente un miglior work life balance, aiuta a risparmiare, favorisce la produttivit\u00e0 e il benessere mentale.<\/p>\n <\/p>\n Nonostante le differenze generazionali, anche Baby Boomer e GenX stanno vivendo importanti cambiamenti a livello lavorativo e tutte e 4 le generazioni si mostrano unite in un fenomeno di disincanto generale.<\/p>\n Osservando i risultati dell\u2019ultima survey svolto dall\u2019Osservatorio BenEssere Felicit\u00e0<\/a> \u2013 condotta su 1160 lavoratori appartenenti alle 4 generazioni \u2013 risulta evidente la crescente volont\u00e0 nel cambiare lavoro<\/strong>. Infatti, a parte la GenX<\/strong> che rimane stabile con un 42,3%<\/strong>, la GenZ<\/strong> \u00e8 passata dal 37,4%<\/strong> dell\u2019anno scorso al 59,9%<\/strong>, i Millennials<\/strong> dal 49%<\/strong> al 52,6%<\/strong> e anche i Baby Boomer<\/strong>, nonostante siano prossimi alla pensione, dal 17,9%<\/strong> dell\u2019anno scorso sono arrivati al 24,1%<\/strong>.<\/p>\n Ci si chiede quali siano i motivi dietro questa insoddisfazione generale. Nello specifico, la diminuzione del senso di appartenenza all\u2019azienda sembrerebbe dipendere anche dalla sensazione che i propri meriti sul lavoro non siano adeguatamente riconosciuti<\/strong>.<\/p>\n Nel complesso, i risultati spiegano il dilagarsi di fenomeni quali il quiet quitting<\/strong> \u2013 il disimpegno psicologico sul lavoro \u2013 e la ricerca attiva o passiva di un nuovo lavoro.<\/p>\n Questo problema non \u00e8 solo italiano.<\/p>\n Stando ai dati di Gallup, in Europa anche la Francia<\/strong> e la Spagna<\/strong> presentano bassi livelli di engagement<\/strong>, a livello globale<\/strong> quasi 6<\/strong> dipendenti su 10<\/strong> mettono in atto il quiet quitting<\/strong> e in tutti i paesi pi\u00f9 della met\u00e0 dei lavoratori occupati ha affermato di guardarsi attorno o di cercare attivamente un nuovo lavoro.<\/p>\n Ci\u00f2 che emerge \u00e8 quindi la necessit\u00e0 di una maggiore attenzione nei confronti delle risorse umane, vero asset strategico aziendale.<\/p>\n I risultati italiani dello studio \u201cHealth on Demand 2023\u201d<\/a> condotto da Mercer Marsh Benefits mostrano come l\u2019aumento di consapevolezza arrivi prima di tutto dai dipendenti<\/strong>, alla ricerca di aziende che offrano loro sicurezza e supporto in temini di salute e benessere, prima ancora di stipendi elevati.<\/p>\n Dai dati emerge che un buon piano di welfare aziendale<\/strong> indirizzato al benessere del lavoratore gioca un ruolo rilevante nella scelta dell\u2019azienda e nella costruzione di un legame solido con essa, migliorando i livelli di engagement e retention: infatti, 3<\/strong> dipendenti su 4<\/strong> che usufruiscono di un piano di benefit ricco e strutturato<\/strong> dichiarano di non voler lasciare la loro azienda<\/strong> secondo Sarah De Rocco<\/strong>, Chief Commercial Officer di Marsh McLennan.<\/p>\n Nonostante gli investimenti in tal senso siano in continuo aumento, ci\u00f2 che \u00e8 necessario oggi \u00e8 ripensare alle strategie sottostanti per creare piani personalizzati, in grado di soddisfare le necessit\u00e0 di ogni singolo lavoratore, in base ad esempio alla fase di vita in cui si trova.<\/p>\n Oltre a iniziative di welfare aziendale, per le aziende si mostrano necessari piani di formazione in grado di educare i manager a nuove forme di gestione, per migliorare il clima lavorativo e l\u2019engagement dei dipendenti.<\/p>\n Ricchi e moderni piani di formazione permetteranno di soddisfare anche il bisogno di acquisire continuamente nuove skill espresso soprattutto dalle nuove generazioni.<\/p>\n Strutturare piani di MBO<\/a> pu\u00f2 essere una valida soluzione per allineare il lavoro di ciascuno agli obiettivi di business, facendo sentire pi\u00f9 coinvolti i dipendenti nel successo aziendale e riconoscendo e premiando il merito.<\/p>\n Queste iniziative possono essere rese pi\u00f9 coinvolgenti, interattive e trasparenti grazie all\u2019impiego di software dedicati. I learning management system<\/a> consentono alle aziende di strutturare piani formativi efficienti, di dare maggiore libert\u00e0 ai dipendenti nella scelta dei corsi da frequentare e di raccogliere i loro feedback sulla qualit\u00e0 dell\u2019offerta formativa.<\/p>\n Software di performance management<\/strong> consentono di pianificare e monitorare lo sviluppo delle competenze dei lavoratori ai fini della loro crescita personale e in azienda e a manager e dipendenti di confrontarsi in maniera agile e trasparente.<\/p>\n Digitalizzare altre aree della gestione HR e amministrativa del personale, come la rilevazione presenze<\/a> o la redazione delle note spese<\/a>, infine, consente ai dipendenti di interfacciarsi in maniera pi\u00f9 rapida e piacevole con processi altrimenti percepiti come burocratici e noiosi.<\/p>\nL\u2019engagement dei dipendenti: un miglioramento globale ma poco presente in Italia<\/h2>\n
Tra incertezza ed emozioni negative<\/h3>\n
Il benessere dei dipendenti italiani<\/h2>\n
Le complessit\u00e0 di un Paese con una forza lavoro di 4 generazioni<\/h3>\n
Le nuove generazioni al centro: le loro prospettive future<\/h2>\n
Quattro generazioni unite nel disincanto<\/h3>\n
Una sfida globale e le possibili soluzioni<\/h2>\n