{"id":52358,"date":"2024-01-11T08:27:43","date_gmt":"2024-01-11T08:27:43","guid":{"rendered":"https:\/\/www.altamirahrm.com\/?p=52358"},"modified":"2026-03-27T17:03:42","modified_gmt":"2026-03-27T17:03:42","slug":"hrevolution-ruolo-risorse-umane-processo-cambiamento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.altamirahrm.com\/it\/blog\/hrevolution-ruolo-risorse-umane-processo-cambiamento","title":{"rendered":"HRevolution: la centralit\u00e0 della funzione risorse umane \u00e8 sempre pi\u00f9 attuale"},"content":{"rendered":"

HRevolution<\/strong> \u00e8 uno dei libri pi\u00f9 consigliati per HR e manager. L’autore Alessandro Donadio<\/strong>, filosofo del lavoro, tratta il tema del cambiamento della societ\u00e0, conseguenza della continua e dirompente rivoluzione tecnologica, con un focus molto specifico: quello delle Risorse Umane.<\/p>\n

Nel corso del libro viene mostrata la rilevanza strategica della funzione HR<\/strong> per permettere alle organizzazioni di rimanere al passo con il cambiamento, accoglierlo e farlo proprio.<\/p>\n

In questo articolo ho deciso di ripercorrere i concetti esposti nel libro, seguendo come filo conduttore il percorso delle persone nella relazione con l\u2019azienda. Per motivi di spazio e di tempo non \u00e8 stato possibile spiegare e approfondire gli strumenti proposti dall\u2019autore. Per questo motivo e per una comprensione pi\u00f9 approfondita consiglio la lettura integrale del testo.<\/p>\n

Reputo questo libro un\u2019ottima base di riflessione per ripensare i processi organizzativi e il proprio ruolo in azienda e spero che questo excursus possa offrire rinnovati spunti di ispirazione anche al lettore.<\/p>\n

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    1. Perch\u00e9 ho scelto di parlare di questo libro<\/a><\/li>\n
    2. Cosa mi ha colpito di pi\u00f9<\/a><\/li>\n
    3. Il nuovo scopo dell\u2019HR<\/a><\/li>\n
    4. La fase di ricerca e selezione<\/a><\/li>\n
    5. Il processo di onboarding<\/a><\/li>\n
    6. La valutazione come \u201cemersione\u201d dei talenti<\/a><\/li>\n
    7. Il processo di formazione<\/a><\/li>\n
    8. La fase di offboarding<\/a><\/li>\n
    9. Conclusioni<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<\/li>\n<\/ol>\n

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      Perch\u00e9 ho scelto di parlare di questo libro<\/h2>\n

      Ho avuto il piacere di leggere questo libro durante l\u2019universit\u00e0: al tempo, non avevo ancora vissuto pienamente le logiche del lavoro in azienda e mai mi sarei potuta aspettare che mi sarebbe stato cos\u00ec utile oggi. Infatti, lavorare nell\u2019ambito dell\u2019HR digital transformation<\/strong> significa ripensare il modello classico<\/strong> delle organizzazioni che tutt\u2019ora, nonostante io sia cresciuta nell\u2019era dei social e dello sviluppo tecnologico, tende ad essere cos\u00ec diffuso in azienda.<\/p>\n

      Le motivazioni sono molteplici, e credo che non sia neanche cos\u00ec importante elencarle in questo articolo. Ci\u00f2 che \u00e8 certo \u00e8 che, se vogliamo rendere le aziende competitive, pronte ad accogliere le nuove generazioni (non solo i millennial che gi\u00e0 vivono e vedono queste realt\u00e0, ma anche la Gen Z e la Gen Alfa), \u00e8 essenziale ripensare le logiche di costruzione delle aziende per renderle luoghi \u2013 in senso ampio, in termini phygital<\/strong> \u2013 in cui le nuove generazioni trovino ci\u00f2 che cercano e abbiano voglia di farne parte per creare un cambiamento che sia di impatto per il settore e per il mercato di riferimento.<\/p>\n

      Rileggere <\/a>questo libro dopo una \u2013 seppur non troppo lunga \u2013 esperienza lavorativa mi ha permesso di rivalutare quanto scritto, di vedere le imprese con occhi diversi.<\/p>\n

      Cosa mi ha colpito di pi\u00f9<\/h2>\n

      Un punto mi ha colpito particolarmente, ovvero quello legato al contratto psicologico persona-organizzazione<\/strong>.<\/p>\n

      Nello specifico, il patto psicologico \u00e8 ci\u00f2 che va oltre quello contrattuale stipulato tra persona e azienda e che rende la prima, a pieno titolo, dipendente nella seconda. Infatti, il patto psicologico si compone di aspettative, desideri, aspetti culturali e tutto ci\u00f2 che di intangibile esiste nello scambio<\/strong>.<\/p>\n

      L\u2019osservazione che fa l\u2019autore \u00e8 che queste aspettative sono cambiate<\/strong>.<\/p>\n

      Infatti, se prima ci\u00f2 che l\u2019organizzazione offriva ai lavoratori era legato alla crescita professionale che la persona entrante immaginava di ottenere in termini di competenze, rete professionale, esperienze internazionali e tecnologia, oggi queste risorse sono disponibili e reperibili anche all\u2019esterno, a volte (basti pensare alla tecnologia) anche in una versione molto pi\u00f9 avanzata di quelle che si possono trovare in azienda. Ci\u00f2 non significa che queste risorse non siano pi\u00f9 utili ma che non possono pi\u00f9 essere considerate un asset strategico<\/strong> su cui puntare per sviluppare attraction, induction e retention.<\/p>\n

      Lavorare in ottica di Employer Branding<\/strong> al giorno d\u2019oggi significa prima di tutto fermarsi a ragionare sullo stato delle cose, sul posizionamento della propria azienda e sulle risorse a disposizione: le persone con i loro talenti<\/strong>. Un compito che ben pu\u00f2 essere svolto dagli HR, visti in questo caso come facilitatori e abilitatori del processo di cambiamento.<\/p>\n

      Alessandro Donadio ha portato con il suo libro un nuovo modo di intendere le organizzazioni, una visione che ancora oggi pu\u00f2 ispirare tantissime realt\u00e0 pronte al cambiamento, ma dubbiose su come renderlo possibile.<\/p>\n

      Oltre ad aprire la mente e offrire un punto di vista rinnovato, sono numerosi gli spunti pratici da cui partire per ripensare alcuni processi o per implementare, a processi gi\u00e0 rinnovati, alcune soluzioni utili ad arricchirli e ottimizzarli.<\/p>\n

      In questo articolo non analizzeremo gli aspetti pratici, piuttosto faremo un excursus del “People Enabling Journey”<\/strong>, ovvero il viaggio delle persone nell\u2019esperienza organizzativa.<\/p>\n

      HRevolution pu\u00f2 ispirare HR e manager per un nuovo anno ricco di nuovi propositi, <\/a>che vede tra i principali trend HR<\/a> proprio alcuni dei temi affrontati in questo testo.<\/p>\n

      Il nuovo scopo dell\u2019HR<\/h2>\n

      Donadio apre il suo libro in modo chiaro, spiegando quale sia secondo lui \u00abla nuova purpose di una moderna funzione HR: abilitare le persone a connettersi, conversare, scambiare e produrre sapere, nell\u2019ottica di consentire loro di generare Valore organizzativo\u00bb<\/strong>.<\/p>\n

      La persona \u00e8 al centro<\/strong>, non tanto e non solo in un\u2019ottica individuale, quanto piuttosto e soprattutto all\u2019interno di un contesto<\/strong> \u2013 insieme ad altre persone \u2013 reso possibile e agevolato dalla tecnologia.<\/p>\n

      La principale richiesta delle persone \u00e8 la partecipazione<\/strong>: una collaborazione tra loro e la realt\u00e0 organizzativa in cui ognuno mette il suo. Le prime mettono a disposizione le competenze, la loro rete di collegamenti e anche la loro tecnologia, mentre la seconda abilita le prime o le rende partecipi, in un nuovo patto win win<\/em>.<\/p>\n

      Questi concetti non sono sconosciuti, anzi. <\/a>In alcuni ambiti li abbiamo fatti nostri a tal punto da rivedere completamente alcuni processi.<\/p>\n

      La fase di ricerca e selezione<\/h2>\n

      Basti pensare al recruiting, le cui logiche tradizionali sono state stravolte dall\u2019avvento del web e dei social. Infatti, il web \u00e8 il primo luogo in cui le persone si incontrano, conversano e creano connessioni. Questo \u00e8 vero anche in ambito lavorativo: le persone entrano in contatto con altre con cui condividere valori e contenuti, in uno scambio di idee e di pensieri che porta a un\u2019esperienza relazionale che consente, a sua volta, di strutturare e definire una storicit\u00e0, l\u2019insieme di tali esperienze e collaborazioni.<\/p>\n

      Questo nuovo modo di pensare alla natura conversazionale e di incontro tra individui ha inevitabilmente portato dei cambiamenti evidenti in termini di ricerca e selezione.<\/p>\n

      Potremmo addirittura dire che il concetto di ricerca \u00e8 ormai obsoleto<\/strong>. Infatti, per quanto gli strumenti online facilitino il lavoro dei recruiter in questa mansione, \u00e8 anche vero che limitarsi a questa pratica ha poco di rivoluzionario e tende a non sfruttare a pieno le potenzialit\u00e0 che il web offre.<\/p>\n

      Per questo motivo si parla tanto oggi di Employer Branding, di un uso pi\u00f9 consapevole dei touch point a disposizione delle aziende per comunicare, sia all\u2019interno che all\u2019esterno, la cultura, i valori e le pratiche aziendali.<\/p>\n

      Se la tecnologia offre ai recruiter oggi nuove forme di ricerca e selezione pi\u00f9 avanzate e diversificate, che consentono loro di ampliare il raggio d\u2019azione e di conoscere meglio i candidati, anche questi ultimi sono stati investiti dai cambiamenti della tecnologia. Infatti, oggi i candidati sono prima di tutto persone indipendenti, alla ricerca attiva del lavoro e in grado di mettersi in contatto con le realt\u00e0 organizzative tramite un click. Ma non solo, oggi i giovani lavoratori ricercano nuove forme di incontro, vogliono conoscere i valori aziendali, scoprire come potranno contribuire allo sviluppo dell\u2019azienda, iniziare a entrare in contatto con chi fa gi\u00e0 parte dell\u2019organizzazione per avere un primo assaggio del clima e della cultura aziendale. Anche elementi importanti come la RAL passano in secondo piano.<\/p>\n

      Assistiamo quindi a un nuovo modo di relazionarsi con i candidati, definito dall\u2019autore il \u201cmodello adulto\u201d<\/strong>, in cui si pensa alla persona come un adulto da abilitare e self-empowered<\/strong>. <\/a>In quest\u2019ottica l\u2019obiettivo dei un “HR enabler” \u00e8 quello di mettere la persona e l\u2019organizzazione in condizione di scegliersi<\/strong>.<\/p>\n

      Il processo di onboarding<\/h2>\n

      Se nella fase di ricerca e selezione sono numerosi i cambiamenti avvenuti \u2013 anche in termini di percezione e punti di vista \u2013 e i nuovi strumenti a disposizione (test online, video di presentazione, community, ambienti di gamification), poco di questo nuovo approccio \u00e8 visibile all\u2019ingresso della persona in azienda<\/strong>.<\/p>\n

      Eppure, c\u2019\u00e8 ormai comune accordo nel considerare il processo di onboarding<\/a> come un punto cruciale per porre delle basi solide per un lungo periodo di permanenza del dipendente nell\u2019organizzazione. Un punto ormai critico, viste le molte ricerche che mostrano come le nuove generazioni siano particolarmente propense a continui e ravvicinati cambi di azienda.<\/p>\n

      Tuttavia, nella frenesia di risolvere gli aspetti burocratici spesso si perde di vista un aspetto fondamentale, ripreso da Donadio come punto di partenza per le sue proposte: una persona appena inserita avr\u00e0 molti dubbi e avr\u00e0 bisogno di capire non solo come fare le cose<\/strong>, ma anche a chi chiedere<\/strong> nel caso in cui le si presentino dei problemi.<\/p>\n

      Per il primo aspetto sono gi\u00e0 largamente in uso materiali informativi<\/strong> offerti ai nuovi dipendenti per facilitare il loro ingresso in azienda. La tecnologia, inoltre, offre numerosi modi per ottimizzarli. Forme di comunicazione contemporanea e l\u2019uso di applicazioni dedicate rendono questi supporti pi\u00f9 fruibili e in linea con le esperienze d\u2019uso e le abitudini odierne di navigazione e ricerca delle informazioni.<\/p>\n

      Per quanto riguarda il secondo aspetto, le persone tornano al centro del processo. In verit\u00e0, nella visione di Donadio, i dipendenti hanno sempre da offrire un contributo ulteriore che va oltre le loro classiche mansioni. Come dicevamo all\u2019inizio, \u00e8 la partecipazione il nodo chiave della relazione persona-azienda.<\/p>\n

      In questo senso, gi\u00e0 nella fase di ricerca di nuove figure il ruolo dei dipendenti<\/strong> diventa cruciale per sostenere il lavoro dei recruiter<\/strong> nelle varie fasi di una campagna di selezione, per interagire con i candidati<\/strong> e mostrare loro un assaggio di ci\u00f2 che vivranno in azienda e delle persone con cui verranno in contatto.<\/p>\n

      Nella fase di onboarding, l\u2019autore propone non solo la figura del mentor<\/strong> e del responsabile<\/strong> come punti di riferimento per acquisire la piena padronanza del proprio ruolo, ma propone di offrire al nuovo dipendente l\u2019insieme dei saperi che compongono l\u2019azienda. In quest\u2019ottica, Donadio parla di \u201crete di knowledge owner\u201d<\/strong> come asset organizzativo, \u00abuna mappa del sapere \u201cdialogante\u201d messa a disposizione di tutti\u00bb, non solo dell\u2019ultimo arrivato. Significa creare degli spazi, preferibilmente digitali, in cui le persone possono dialogare, offrire il loro contributo in modo ampio, metterlo a disposizione di tutti e permettere che questo sapere porti a nuove domande, nuova conoscenza.<\/p>\n

      <\/a>Significa rendere le persone in grado, autonomamente, di trovare le persone e le informazioni che cercano.<\/p>\n

      La valutazione come \u201cemersione\u201d dei talenti<\/h2>\n

      \u00c8 all\u2019interno di quest\u2019ottica che si inserisce l\u2019idea di \u201cemersive talent\u201d<\/strong> in HRevolution.<\/p>\n

      Il primo passo \u00e8 mettere le persone nella condizione di comunicare tra loro e creare una conoscenza comune e arricchita, quello successivo di mettere \u00abla responsabilit\u00e0 della valutazione in capo alle persone in senso ampio\u00bb.<\/p>\n

      In quest\u2019ottica si inserisce l\u2019idea di un \u201cextended and continuous feedback\u201d<\/strong> in una forma pubblica, cos\u00ec da diventare patrimonio conoscitivo di tutti<\/strong>. Un\u2019idea che porta molti ad arricciare il naso, ma che risolve i limiti della relazione duale della valutazione classica e quelli della valutazione 360, in cui il valore generato dai feedback non viene effettivamente esteso a tutti.<\/p>\n

      Il processo di estrema trasparenza disegnato nel libro si rivela anche un modo per riuscire a individuare i \u201cknowledge owner\u201d<\/strong> di cui parlavamo poco sopra e una prima forma, seppur intangibile, di reward<\/strong>. L\u2019idea \u00e8 quella di partire da un sistema “people driven”<\/strong>, in cui non si ricade nella corsa all\u2019acquisizione dei migliori fomentando una guerra di talenti, che porta alla sconfitta di tutti. Piuttosto, l\u2019obiettivo \u00e8 partire dai talenti interni all\u2019azienda, dalle competenze disponibili, valorizzando chi emerge e aiutando chi non ce la fa. Quindi, \u00e8 dalla mappa dei talenti che si generano i modelli di business<\/strong> che permettono di sfruttare al meglio le competenze interne e, cos\u00ec, di valorizzare tutti.<\/p>\n

      Le competenze interne alla \u201csocialorg\u201d<\/strong> \u2013 un\u2019organizzazione fatta di persone che comunicano tra loro in un contesto dato \u2013 sono quelle classiche di gestione dei contenuti, cognitive e relazionali, ma Donadio ne inserisce delle nuove che definisce “meta-abilitanti”<\/strong>.<\/p>\n

      Tra queste emergono la capacit\u00e0 di fare network<\/strong>, cos\u00ec da rendere i network personali dei dipendenti opportunit\u00e0 per connettere l\u2019organizzazione con risorse esterne di vario tipo, e la capacit\u00e0 di condividere<\/strong> e quindi generare contenuti<\/strong>, ampliando gli orizzonti della conoscenza all\u2019interno dell\u2019azienda. Infine, vi \u00e8 la competenza dei manager come abilitatori anche loro del cambiamento. Ci\u00f2 che lo scrittore definisce “enabling leadership”<\/strong> \u00e8 la capacit\u00e0 dei manager di affiancare il lavoro degli HR dove questi ultimi non possono arrivare, ovvero nella quotidianit\u00e0, facilitando i processi e offrendo sempre pi\u00f9 un ambiente di collaborazione, un supporto alla presa di decisione e al processo di crescita delle persone in azienda, anche tramite la formazione. <\/a>Si apre l\u2019orizzonte verso una nuova visione, quella del leader gentile.<\/p>\n

      Il processo di formazione<\/h2>\n

      \u00c8 chiaro che, per ottenere questa evoluzione da parte dei manager, sia necessario prima di tutto apportare un cambiamento nel modo in cui li formiamo, perch\u00e9 possano essere a loro volta sostenitori della \u201clearning organization”<\/strong>.<\/p>\n

      Il presupposto alla base \u00e8 che \u00able organizzazioni sono quello che sanno\u00bb. \u00c8 infatti grazie al sapere che le persone, ma anche le aziende, creano la loro struttura identitaria<\/strong>, sviluppano la capacit\u00e0 di prendere decisioni e crescono, adattandosi alle sfide e ai cambiamenti del mercato e del settore.<\/p>\n

      L\u2019apprendimento diventa quindi parte integrante e dimensione costitutiva delle imprese. Il ruolo dell\u2019HR enabler \u00e8 quello di custodire e stimolare questo processo.<\/p>\n

      In questo senso, possiamo tracciare un identikit del “learner contemporaneo”<\/strong>: una persona che pu\u00f2 accedere in autonomia al sapere, a cui partecipa attivamente producendo lui stesso contenuti tramite uno scambio continuo con tutte le persone che fanno parte della sua organizzazione.<\/p>\n

      Significa considerare l\u2019apprendimento parte integrante della vita di tutti i giorni<\/strong>, oltre che pensare a percorsi dedicati<\/strong> in grado di stare al passo con le rinnovate esigenze dei dipendenti, collegando sempre pi\u00f9 la conoscenza all\u2019esperienza e alla conversazione.<\/p>\n

      <\/a>In quest\u2019ottica, la tecnologia<\/strong> e il digitale<\/strong> si offrono quindi come facilitatori nella ricerca di contenuti e persone, nel favorire lo scambio, nel custodire la storicit\u00e0 dello stesso.<\/p>\n

      La fase di offboarding<\/h2>\n

      Ripensare al sistema organizzativo e a come le persone lo vivono, ne entrano in contatto e ne fanno parte, implica anche ripensare a uno dei punti probabilmente meno tenuti in considerazione: il momento in cui una persona decide di lasciare l\u2019azienda.<\/p>\n

      Giunti a questo punto, le soluzioni per evitare le dimissioni o posticiparle sono ormai inefficaci. Il lavoro, come abbiamo visto, va fatto prima.<\/p>\n

      Piuttosto \u00e8 utile approcciarsi a questo momento in un\u2019ottica di opportunit\u00e0 e di ascolto<\/strong>, creando un contesto in cui la sincerit\u00e0 e l\u2019onest\u00e0 diventino il canale tramite cui imparare e crescere insieme un\u2019ultima volta. <\/a>Se \u00e8 stato fatto un lavoro di ascolto prima, tutto ci\u00f2 pu\u00f2 diventare possibile.<\/p>\n

      Conclusioni<\/h2>\n

      Ci\u00f2 che \u00e8 stato detto finora offre una visione d\u2019insieme chiara. Donadio propone un\u2019alleanza tra azienda e persone<\/strong>, una presa di consapevolezza riguardo al contesto<\/strong> che non pu\u00f2 pi\u00f9 essere considerato come neutro, ma parte integrante di ogni processo di cambiamento<\/strong>, in grado di favorire il dialogo, la conversazione, la crescita dell\u2019azienda e delle persone in un patto di tipo win win<\/em>.<\/p>\n

      Mettere al centro le risorse umane che compongono l\u2019organizzazione significa ripensare al modo in cui vivono l\u2019azienda e renderle co-partecipi del processo di crescita e sviluppo.<\/p>\n

      Non solo quindi Employer Branding grazie alla collaborazione di tutti, ma anche Personal Branding<\/strong> per rendere le persone consapevoli, responsabili, agenti di loro stesse.<\/p>\n

      Il ruolo dell\u2019HR<\/strong> diventa quindi non solo quello di facilitatore<\/strong> e custode<\/strong> di questa rinnovata consapevolezza. Gli HR hanno il compito di mettersi in ascolto<\/strong> e liberare il talento individuale<\/strong>.<\/p>\n

      Per farlo, devono sviluppare diverse competenze, che a volte spaziano in ambiti estranei a loro. Ma poter contare su un sapere condiviso e sulla collaborazione rendono questo compito perseguibile, perch\u00e9 condiviso in termini di intenti.<\/p>\n

      Dopo aver letto questo libro all\u2019universit\u00e0 ricordo che sognavo \u2013 ingenuamente \u2013 una realt\u00e0 organizzativa quasi perfetta. L\u2019esperienza mi ha permesso di comprendere che, piuttosto, la cosa importante \u00e8 cambiare punto di vista e provare a contribuire, nel proprio piccolo, nel rendere la propria realt\u00e0 aziendale la versione migliore che pu\u00f2 diventare.<\/p>\n

      Crediti fotografici: \u00a9VectorMine\/Adobe Stock<\/i><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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