Le aziende stanno diventando troppo complesse?

Per molti anni, la spinta verso organizzazioni più agili è sembrata inarrestabile.

Tecnologia, nuove metodologie organizzative e modelli di lavoro più flessibili promettevano aziende più snelle ed efficienti.

Ma ultimamente sono tanti i manager e i dipendenti a condividere la stessa impressione: riuscire a portare a termine il proprio lavoro in azienda sta diventando sempre più complicato.

I livelli approvativi sono diventati più complessi, i processi più articolati, le piattaforme tecnologiche numerose e frammentate.

Come moderne idre, nelle organizzazioni aziendali sembrano spuntare fuori due nuove procedure per ognuna che viene tagliata.

Non si tratta di una semplice impressione: la complessità organizzativa, in molte realtà, è in aumento. Esistono numerose ricerche e tanti dati che supportano questa tesi, a partire da uno storico studio di McKinsey che ha rilevato come la complessità organizzativa sia cresciuta molto più velocemente delle dimensioni delle aziende. Negli ultimi decenni, infatti, il numero medio di manager e ruoli di coordinamento nelle aziende è aumentato molto più del numero di dipendenti.

Altri studi, come quello condotto da Beyer e Ullrich, si sono soffermati su come la complessità organizzativa abbia portato a cali delle performance.

Le aziende, più grandi e strutturate, hanno moltiplicato i livelli gerarchici e la necessità di coordinamento, diventando più difficili da governare.

Da dove nasce la complessità organizzativa

I motivi che portano un’azienda a sviluppare una complessità organizzativa eccessiva possono essere molteplici.

La crescita

La causa più frequente è, banalmente, la crescita.

Lo sviluppo di un’azienda, infatti, spesso non si traduce semplicemente in un aumento dei dipendenti ma nella creazione di nuove unità, prodotti, servizi e processi. Crescere può voler dire anche entrare in nuovi mercati geografici, con tutta la complessità che deriva dal fatto di confrontarsi con nuove culture del lavoro, lingue, regolamentazioni ecc.

Per affrontare la crescita molte aziende diventano più complesse. Adottano un numero eccessivo di livelli gerarchici, moltiplicano i processi, frammentano l’architettura tecnologica in una miriade di software.

Il tutto, senza suddividere bene le responsabilità tra reparti e manager, creando ambiguità e confusione.

La prudenza organizzativa

Le aziende hanno una naturale e legittima propensione a ridurre i rischi. Soprattutto in un mondo che corre veloce e in cui errori o decisioni sbagliate possono avere impatti enormi e rapidissimi sul successo aziendale.

Per scongiurare il rischio di prendere decisioni sbagliate – e per evitare di assumersi responsabilità individuali – le aziende introducono:

• più livelli decisionali
• più verifiche con dati, strumenti e consulenze esterne
• più governance

Questa crescita di complessità influisce pesantemente sulla velocità con cui vengono prese le decisioni, oltre che sui costi. Nei casi più estremi anche scelte “semplici”, che non avrebbero impatti profondi sul business, finiscono per dover essere prese collegialmente da numerosi stakeholder.

Se la concorrenza è più rapida nel prendere le giuste decisioni, una prudenza eccessiva rischia di avere conseguenze disastrose.

Normative e compliance

Un altro fattore importante che influenza la complessità organizzativa è l’aumento del numero di normative da rispettare. Un tema che le aziende come la nostra che operano all’interno dell’Unione Europea sentono particolarmente.

Negli ultimi anni l’Unione Europea ha introdotto molte regolamentazioni che impattano direttamente sui processi aziendali: privacy, sostenibilità, governance, AI Act ecc.

Tutte iniziative volte a proteggere i lavoratori e l’ambiente e finalizzate a rendere le aziende più etiche e consapevoli, ma che non le hanno certamente reso meno complesse.

Un esempio interessante e recentissimo per chi opera nel settore risorse umane è la direttiva europea sulla trasparenza salariale.

L’obiettivo di questa normativa è chiaro e condivisibile: obbligare le aziende a essere chiare sulla retribuzione prevista per una posizione aperta così da ridurre il gender pay gap e rendere più trasparente il mercato del lavoro.

Un’iniziativa che dovrebbe rendere più efficiente il recruiting, perché:

• chiarisce le aspettative dei candidati
• riduce negoziazioni infinite
• aumenta la trasparenza degli annunci

Ma il modo in cui le aziende recepiranno queste normative può fare la differenza, soprattutto in Italia dove il mercato del lavoro è storicamente poco trasparente.

In alcune organizzazioni c’è il forte rischio che una norma pensata per semplificare il mercato del lavoro si trasformi internamente in:

• nuove procedure
• nuovi livelli di approvazione
• lunghe discussioni su quale fascia salariale inserire in ciascun annuncio

Se per decidere una RAL serviranno cinque riunioni e tre livelli gerarchici, anche una norma positiva potrà diventare un ulteriore freno organizzativo.

Altre cause

Dietro l’aumento della complessità organizzativa si possono nascondere altre possibili cause, tra cui:

• Specializzazione delle funzioni. Il mondo del lavoro punta sempre più sull’iper-specializzazione: ogni persona, team o fornitore esterno si occupa di un pezzo sempre più piccolo e verticale del processo, aumentando le difficoltà di gestione.
• Aumento dei processi di controllo. Per rispettare normative sempre più stringenti e per minimizzare i rischi, ogni decisione viene sempre sottoposta a più controlli, rallentando il flusso.
• Stratificazione di procedure nel tempo. Ogni volta che si presenta un nuovo problema, viene creato un nuovo processo, spesso supportato da un nuovo tool. Ma non si fa mai opera di bonifica su procedure e strumenti non più attuali, andando a creare con il tempo una sorta di sedimentazione organizzativa.

Quando la complessità viene scaricata all’esterno

L’aumento della complessità organizzativa non sempre colpisce direttamente l’azienda, ma può essere scaricato su altri stakeholder.

Un fenomeno interessante in tal senso è quello dei portali dei fornitori, che regolano il rapporto tra un’azienda e tutte le società che le offrono prodotti e servizi.

Sempre più aziende stanno infatti introducendo portali per gestire procurement, compliance e documentazione, introducendo una voce di spesa nei loro bilanci per acquisire strumenti che portano vantaggi concreti:

• centralizzazione delle informazioni
• maggiore controllo
• tracciabilità dei processi

Il vantaggio per l’azienda si tramuta però in carico organizzativo per tutti i suoi fornitori.

Oggi, software house e società di servizi con un parco clienti importante si possono trovare a dover gestire:

• decine di portali diversi
• decine di procedure di registrazione
• decine di sistemi di accesso

È un esempio perfetto di come la complessità organizzativa non scompaia davvero: viene semplicemente spostata lungo la catena del valore.

L’intelligenza artificiale: soluzione o nuovo strato di complessità?

Nel momento in cui è “esploso” il fenomeno dell’intelligenza artificiale, questa veniva presentata anche come una possibile soluzione alla complessità organizzativa.

L’aumento dell’automazione dei processi, l’analisi predittiva dei dati, l’inserimento di chatbot che assistono nell’esecuzione dei task sono tutti strumenti che dovrebbero velocizzare le attività.

Ma solo in teoria. Il rischio, infatti, è che questi strumenti vengano inseriti senza ripensare i processi esistenti. Un nuovo strato tecnologico su processi pensati per il mondo di 10, 20 o persino 30 anni fa.

Un nuovo strato che, tra l’altro, si porta dietro profonde questioni di governance.

Il risultato è spesso un’organizzazione sempre più stratificata: processi → piattaforme → strumenti digitali → AI → governance dell’AI.

L’AI funziona davvero quando viene usata per eliminare passaggi inutili, non per aggiungere nuovi strumenti.

Per questo, prima di introdurre un nuovo tool di AI e aggiungere ulteriore complessità ai processi, è meglio verificare se i sistemi attualmente in uso stiano implementando una soluzione equivalente al loro interno.

Complessità utile e complessità inutile

Ma quindi tutta la complessità è dannosa?

Ovviamente no. Più le organizzazioni diventano grandi e articolate più hanno bisogno di rafforzare le loro strutture, disegnare processi complessi e adottare strumenti e tecnologie che le aiutino a svolgerli.

Il segreto è saper fare a meno di tutta quella complessità che non dà valore, ma serve solo a dare un senso di controllo, a non assumersi responsabilità nelle scelte e a scaricare su altri stakeholder le proprie attività.

Quando si disegna un processo o si ristruttura l’organizzazione, bisogna quindi sempre stare attenti a:

• non prevedere passaggi interni che non aggiungono informazioni
• non inserire livelli approvativi ridondanti
• non acquistare strumenti diversi per ogni attività ma preferire piattaforme integrate
• eliminare i processi non più attuali

Facile? No. Decisivo? Sì.

La complessità organizzativa nelle PMI italiane

Se il tema della complessità organizzativa affliggesse soprattutto le grandi aziende, si potrebbe pensare che il tessuto imprenditoriale italiano, largamente composto da piccole e medie imprese, ne sia immune.

In realtà il tema esiste anche nel nostro Paese, dove assume caratteristiche particolari.

Tante PMI, infatti, crescono nel tempo grazie alla qualità dei loro prodotti, alla specializzazione o alla capacità imprenditoriale. Ma la crescita non è sempre accompagnata da un’evoluzione nella gestione organizzativa.

Non è raro, così, trovare aziende che superano i 100 o 150 dipendenti mantenendo strutture di gestione molto simili a quelle di quando contavano solo poche decine di collaboratori.

In questi casi emergono una serie di lacune e di limiti che finiscono per strozzare il percorso di crescita ben avviato:

• processi poco formalizzati
• forte dipendenza dalle decisioni dell’imprenditore o di pochi manager
• assenza di funzioni organizzative strutturate
• scarsi investimenti in strumenti digitali

Basti pensare che in molte di queste aziende non esiste un vero e proprio ufficio HR ma la gestione dei dipendenti è ancora affidata all’amministrazione del personale, che si occupa soprattutto di aspetti operativi: buste paga, contratti, adempimenti normativi.

Manca quindi una funzione dedicata alla gestione e progettazione dell’organizzazione del lavoro. Nessuno ha il compito di analizzare:

• come chiarire ruoli e responsabilità
• come ridurre passaggi decisionali inutili
• come semplificare i processi interni
• come progettare strutture organizzative più efficienti

Di conseguenza la complessità cresce in modo spontaneo con la crescita dell’organico, rallentando l’operatività.

Il ruolo dell’HR

Esistono diverse aree e figure che possono aiutare l’azienda a governare la complessità organizzativa.

Una di queste è sicuramente la funzione HR.

Oggi, infatti, le organizzazioni più moderne stanno riconoscendo un ruolo più ampio alle risorse umane: quello di progettare e migliorare il funzionamento dell’organizzazione.

L’HR può dare il suo contributo per:

1. Rendere più chiari ruoli e responsabilità. Molte inefficienze nascono da ambiguità organizzative: chi è responsabile di quale attività e chi deve essere coinvolto in un processo. Con un mansionario e un funzionigramma più chiari si possono fare grandi passi avanti.
2. Semplificare i processi interni. Ogni organizzazione accumula nel tempo procedure e strumenti che poi diventano obsoleti. L’HR può aiutare a individuare quelli che non creano più valore per le persone.
3. Progettare strutture organizzative più agili. Organigrammi chiari, responsabilità definite e flussi decisionali semplici riducono il rischio di sovrapposizioni e rallentamenti.
4. Usare la tecnologia per semplificare. Strumenti digitali e piattaforme HR possono ridurre la complessità operativa, ma solo se si evitano ridondanze e frammentazioni e si insegue una visione coerente dei processi.

L’HR può trasformarsi in un “architetto dell’organizzazione”, il cui compito va oltre la gestione delle persone per contribuire a rendere il sistema organizzativo più semplice e comprensibile.

Conclusioni

Una delle sfide cruciali che le aziende dovranno affrontare nei prossimi anni sarà imparare a semplificare.

Questo significa creare una cultura organizzativa che spinga le persone – dai manager ai dipendenti – a chiedersi con maggiore frequenza:

• questo processo serve davvero?
• questa approvazione è necessaria?
• questo strumento rende il lavoro più semplice o più complicato?

Quelle che ci riusciranno saranno, con tutta probabilità, quelle in cui il dipartimento HR ha assunto un ruolo strategico.