Il presenteismo costa più dell’assenteismo. E non lo stiamo misurando

Assenteismo e presenteismo sono due facce della stessa medaglia. Ma mentre la prima risulta logora per il continuo utilizzo, la seconda è ancora luccicante.

Questo perché di assenteismo si parla da sempre, e tanto, mentre il presenteismo è un tema meno dibattuto.

Il motivo è semplice: l’assenteismo è più facile da misurare, mettere a confronto, analizzare in report. Il presenteismo, al contrario, resta spesso lontano dai riflettori e dai radar, non entra a far parte dei KPI aziendali e, anzi, ad alcuni piace persino.

Eppure, alle aziende costa di più, molto di più.

Che cos’è il presenteismo

Di presenteismo si parla così poco che vale la pena ricordare di cosa si tratti.

In poche parole, essere al lavoro anche quando non si dovrebbe. Perché si è malati, esausti o perché l’orario di lavoro è terminato da tre ore ma continuiamo a rispondere a email e messaggi.

Dietro queste scelte, più diffuse e frequenti di quanto si possa immaginare, ci sono principalmente tre ragioni.

La prima è legata ai carichi di lavoro. Nelle aziende di oggi, i lavoratori sono spesso abituati a dover fronteggiare una mole di lavoro eccessiva, che diventa critica ogni volta che ci si assenta. Se il lavoro non si ferma, allora non possono fermarsi neanche loro.

La seconda è strettamente legata alla cultura e al clima del lavoro. In tante aziende fermarsi oltre l’orario lavorativo o limitare il ricorso a ferie e permessi è considerato dedizione al lavoro, non la via più diretta verso il burnout.

La terza è legata all’esempio dato dalla leadership, che tende a premiare chi si dedica in maniera stakanovista al lavoro più che i risultati conseguiti.

Tipi di presenteismo

Esistono diversi tipi di presenteismo e saperli distinguere è importante, dato che vanno affrontati in maniera diversa:

• Fisico (o medico). Continuare a lavorare anche quando si sta male, si ha la febbre, mal di schiena ecc. Il risultato è che si rende la metà del normale, si impiega più tempo a guarire, si soffre maggiormente e si rischia di contagiare i colleghi.
• Psicologico (o mentale). Ci si reca al lavoro in preda a stress e ansia, ma anche se si vorrebbe lavorare si finisce per fare poco più che marcare presenza, senza ottenere il riposo di cui si avrebbe bisogno.
• Performativo (o di facciata). In questo caso il lavoratore è sano e si ferma oltre l’orario di lavoro al solo scopo di mostrare dedizione e farsi notare dai superiori.
• Da disimpegno. La presenza del dipendente è solo una facciata: ha perso ogni motivazione e pur potendo lavorare lo fa a rilento. Strettamente connesso al fenomeno del quiet quitting.

Gli effetti del presenteismo

Il presenteismo ha effetti concreti non solo sui lavoratori e sulle aziende, ma anche sui sistemi sanitari nazionali.

Sulle persone, gli effetti principali sono:

• Cronicizzazione di problemi fisici e mentali
• Aumento del rischio di infortuni
• Crescita dello stress e della fatica mentale

Nelle aziende si assiste invece a:

• Crollo della produttività, con aumento di errori e perdite di tempo
• Crescita dei contagi, causati da chi si presenta in ufficio pur malato
• Aumento dei costi nascosti, legati a straordinari poco produttivi, sostituzioni dell’ultim’ora ed errori

Quanto costa

Esiste un numero sorprendente di studi che dimostrano quanto i costi del presenteismo siano molto superiori a quelli dell’assenteismo.

Ne citiamo alcuni particolarmente esemplificativi.

Il primo riguarda il Giappone, un paese in cui la cultura del lavoro tende a estremizzare questo problema.

Uno studio pubblicato sul Journal of Occupational and Environmental Medicine nel settembre 2025, basato su un campione di 27.507 persone, ha stimato la perdita di produttività legata al presenteismo da salute mentale in 46,73 miliardi di dollari l’anno. Un numero gigantesco, specie se paragonato agli effetti dell’assenteismo per la stessa causa, che si fermano a 1,85 miliardi. Un rapporto di circa 25 a 1. Per dare un po’ di prospettiva, questa cifra corrisponde all’1,1% del PIL giapponese e a oltre sette volte i costi sanitari diretti per i disturbi mentali.

Anche il Regno Unito racconta una storia simile, seppure con dati diversi. Nel luglio 2024, l’Institute for Public Policy Research ha calcolato che il costo delle malattie dei lavoratori per le imprese britanniche è cresciuto di 30 miliardi di sterline tra il 2018 e il 2023. Di questi, solo 5 miliardi derivano dall’aumento dei giorni di malattia effettivi. Gli altri 25 miliardi sono produttività persa da chi è andato a lavorare pur stando male.

In Italia, uno studio su 652 infermieri ha rilevato un alto tasso di presenteismo, che andava a inficiare significativamente sul rendimento. L’ospedaliero è uno dei settori più colpiti da questo fenomeno, dato che il senso di responsabilità diventa una trappola psicologica pericolosissima.

Anche il settore dell’istruzione ne è vittima. L’Osservatorio sul benessere dei docenti dell’Università di Milano-Bicocca, nella edizione 2022, che ha coinvolto 5.847 insegnanti di 449 scuole lombarde, ha rilevato che un insegnante su cinque ha lavorato in cattivo stato di salute più di cinque volte nell’anno.

Il presenteismo che piace

Abbiamo visto come il presenteismo porti conseguenze più gravi dell’assenteismo, a livello statale quanto aziendale e individuale.

Eppure, basta fare un giro su LinkedIn per trovare ancora imprenditori e manager che raccontano di aver chiuso la trattativa decisiva lavorando di domenica, alle due di notte o durante un festivo.

Questi post di solito contengono una clausola di salvaguardia: “non dico che tutti debbano fare così”. Ma il messaggio di fondo passa comunque, ed è sempre lo stesso: lavorare il giusto non basta. Per ottenere risultati veri devi andare oltre, e l’equilibrio vita-lavoro – insieme al fisiologico bisogno di riposo – passa sempre in secondo piano.

È una narrazione che rende il presenteismo desiderabile e uno dei principali motivi per cui eradicare questo fenomeno è complicato. Se la leadership aziendale sposa e promuove questa filosofia, non ci sono policy che tengano.

Come misurare il presenteismo

Se si parla più di assenteismo è anche perché per le aziende è più facile identificare e monitorare questo fenomeno. Esistono infatti KPI consolidati – tasso di assenza, durata media, frequenza, indice di Bradford – che possono essere tracciati con il sistema di rilevazione presenze aziendale.

Far emergere il presenteismo è più complicato. Non ci sono buchi in calendario, ma presenze che valgono meno di quel che sembra. Bisogna incrociare i dati, identificando una combinazione tra bassa produttività e alta presenza.

Alcuni indicatori utili sono:

• Accessi e attività fuori orario, con timbrature, mail e messaggi oltre l’orario concordato, nei weekend, nei festivi, in giorni di malattia o di ferie. Non in ottica di sorveglianza, ma come dati aggregati e anonimi che segnalano malessere organizzativo.
• Monte ferie e permessi non consumato. Ore e giorni di ferie e permessi che si accumulano di anno in anno sono un indicatore di rischio, non di dedizione. Il dipendente non sta facendo abbastanza pause e vacanze, aumentando il rischio di burnout e calo della produttività.
• Scarso ricorso a giorni di malattia.
• Calo della produttività, caratterizzato da un aumento degli errori e un rallentamento dei tempi di esecuzione. Emerge dall’analisi delle performance, ma può essere ricondotto a tanti altri temi.
• Segnali di malessere: fatica, apatia, irritabilità, stanchezza cronica.

Un altro metodo prevede la somministrazione di questionari per valutare quantità e qualità del lavoro, attività non svolte e capacità di concentrazione. Può funzionare, però, solo se esiste fiducia nel management e viene garantito l’anonimato. Un modello possibile è la Stanford Presenteeism Scale.

Il lato oscuro della flessibilità

Negli ultimi anni, in particolare dal 2020 in poi, il mondo del lavoro è diventato più flessibile, con una maggiore diffusione di posizioni ibride e full remote e orari meno rigidi.

Un cambiamento vissuto in maniera positiva da tanti lavoratori, ma che non ha ridotto la tendenza – molto diffusa – a operare anche al di fuori dell’orario di lavoro.

Anzi. Nel giugno 2026 Eurofound ha pubblicato un’analisi dei dati della European Working Conditions Survey 2024, che dipinge un quadro netto: la flessibilità aumenta il rischio di essere contattati fuori orario. Tra chi ha orari flessibili, il 64% riferisce di essere contattato fuori dall’orario di lavoro almeno occasionalmente, contro il 49% di chi ha orari standard.

Lo stesso vale sull’asse dello spazio: chi lavora in ufficio subisce questa prassi meno di chi lavora da remoto (48% contro il 63%). E la tecnologia, ahinoi, è complice: tra chi non usa strumenti di comunicazione moderni come le app dedicate, la quota di chi non è mai stato contattato fuori orario è molto più alta rispetto a chi li usa quotidianamente (59% contro il 38%).

Lo studio documenta anche gli effetti di questo fenomeno. Tra chi viene contattato ogni giorno fuori dall’orario di lavoro, il 59% dichiara di provare stress da lavoro sempre o quasi sempre. Tra chi non viene mai contattato, la quota scende al 17%.

Una differenza importante, che sottolinea l’importanza di rispettare il tempo libero delle persone.

Come combattere il presenteismo

L’ufficio HR, insieme al management, ha un ruolo decisivo nella riduzione di questo fenomeno. Le iniziative che si possono mettere in campo sono molteplici e i risultati si ottengono solo combinandone gli effetti:

• Formare su impatti e rischi del presenteismo, partendo dal management.
• Cambiare la cultura del lavoro: servono policy esplicite su orari, reperibilità e aspettative di risposta.
• Chiedere il buon esempio alla leadership. Un manager che scrive alle 23 autorizza tutti a farlo, qualunque cosa dica la policy.
• Monitorare i carichi di lavoro. Il presenteismo è spesso legato a un organico sottodimensionato, non a cattive abitudini.
• Non tollerare che chi è malato lavori. Nemmeno quando fa comodo. Soprattutto quando fa comodo.
• Rispettare il diritto alla disconnessione, che per il lavoro agile è previsto dall’art. 19 della legge 81/2017 tra i contenuti dell’accordo individuale.
• Legare le performance review al merito e ai risultati e non alla presenza.
• Incentivare il consumo di ferie e permessi, inviando anche reminder automatici sul monte residuo.

Conclusioni

In questo momento si sta discutendo di come l’intelligenza artificiale dovrebbe aiutarci a lavorare meno. Nel frattempo, però, un numero enorme di persone continua a lavorare più delle ore richieste, facendolo in parte proprio grazie agli strumenti digitali che dovevano liberarlo.

È la dimostrazione lampante che la tecnologia, da sola, non può risolvere nulla. Puoi automatizzare i processi, integrare i sistemi, ridurre il lavoro ripetitivo, ma se la cultura aziendale e il management continuano a premiare chi è sempre presente e reperibile, il tempo liberato continuerà a essere riempito con altro lavoro.

La tecnologia dà la possibilità di lavorare meglio. Decidere che si può anche lavorare meno, invece, è una scelta organizzativa. Impossibile da automatizzare.