A inizio anno, molti presagivano un ritardo nel recepimento della normativa europea sulla trasparenza salariale in Italia.
A sorpresa, però, il decreto legislativo 7 maggio 2026, n. 96, è arrivata per tempo, inserendo l’Italia in un ristrettissimo cerchio di nazioni europee “virtuose”.
Tanti prevedevano anche un ritardo delle aziende nell’adeguarsi alla nuova normativa. Lo faceva, numeri alla mano, anche un’indagine condotta da ADAPT, citata in un nostro precedente articolo sulla trasparenza salariale.
A distanza di quasi 3 mesi e mezzo dall’entrata in vigore del decreto legislativo 7 maggio 2026, n. 96 è tempo di provare a capire se, su questo fronte, le previsioni si siano avverate.
In attesa dei primi studi strutturati, per i quali è ancora presto, mi baso su quanto appreso partecipando (nel primo caso da semplice spettatore, nel secondo da speaker) a due eventi dedicati a questo tema: il seminario “Oltre la compliance: trasparenza retributiva e parità salariale. Nuove regole, strumenti operativi e strategie per la crescita delle imprese”, tenuto dalla Fondazione Marco Biagi il 10 luglio 2026 e la tavola rotonda di Persone & Conoscenze (casa editrice ESTE) dell’8 settembre 2026.
Il valore aggiunto di entrambi gli eventi è stato quello di coinvolgere professionisti provenienti da ambiti diversi (avvocati, consulenti del lavoro, headhunter, responsabili HR, esperti di comunicazione, giuslavoristi ecc.), che hanno potuto dipingere un quadro articolato del fenomeno.
Il contesto: come è stata recepita la normativa europea in Italia
Per una volta, a sorpresa, l’Italia è riuscita a recepire una normativa europea entro i tempi stabiliti. È stata infatti una delle 4 nazioni (le altre sono Slovacchia, Lituania e Malta) a completare l’adozione della normativa entro la data limite fissata al 7 giugno del 2026.
Un’adozione rapida che si spiega principalmente in due modi:
- Da un lato, si è trattato di un recepimento in buona parte letterale: le modifiche al testo originale sono state limitate al minimo, azzerando di conseguenza ogni possibilità di dibattito politico.
- Dall’altro, si è scelto di delegare ai contratti collettivi i nodi applicativi più spinosi, dando ai CCNL una presunzione di conformità che, per diversi esperti, non appare poi così scontata.
“Peculiare”, vista l’aderenza generale ai principi originari della normativa, la scelta del legislatore italiano di non includere chiaramente le forme di retribuzione non strutturali nella definizione di livello retributivo, cioè il parametro di confronto.
Una alterazione che, secondo alcuni esperti, potrebbe addirittura portare a una procedura di infrazione, vanificando il resto del lavoro fatto.
È proprio nella retribuzione variabile, infatti, che si nascondono la maggior parte dei trattamenti discriminatori.
La punta dell’iceberg: il recruiting
Nei mesi che hanno preceduto l’entrata in vigore della normativa, l’attenzione delle aziende e di tanti professionisti su LinkedIn è stata diretta prevalentemente alle novità introdotte in ambito recruiting.
Innumerevoli voci hanno detto la propria a proposito del nuovo obbligo di rendere nota la retribuzione prevista per una posizione aperta e del divieto di richiedere la storia retributiva, senza accorgersi che si stava guardando più al dito che alla luna.
È divenuto poi evidente come la vera sfida portata alle aziende risieda nella creazione di politiche retributive strutturate e non discriminatorie, che a loro volta necessitano di una job architecture aziendale organizzata per ruoli e gradi.
Una sfida che poche aziende hanno già raccolto. Per esempio Cellularline, che ha presentato il proprio, sofisticato modello durante il seminario guidato dalla Fondazione Marco Biagi.
La parte sommersa: job architecture e politiche retributive
A ben vedere, ciò che la nuova normativa chiede alle aziende di fare è passare da un modello retributivo costruito sulle singole persone a uno agganciato a ruoli e parametri oggettivi.
Per poter procedere con questa trasformazione occorre prima mappare l’organizzazione aziendale, definendo dei ruoli e attribuendo a ciascuno un grado o peso. Per determinare il grado di un ruolo si possono pesare fattori oggettivi come l’accountability (le responsabilità affidate), il know-how e le competenze richieste, la complessità dei problemi da risolvere, il budget da gestire ecc.
Non è un caso che le aziende sotto i 100 dipendenti siano esentate da alcuni obblighi: farebbero infatti molta fatica a costruire un sistema del genere, essendo spesso sprovviste di un’area HR. Ma anche medie e grandi imprese dovranno fare un grande sforzo per definirne uno.
Sforzo che, però, verrà ripagato in due modi:
- Costruire le politiche retributive su ruoli e non singole persone vuol dire disporre di un sistema scalabile e replicabile. La retribuzione, gli aumenti, i benefit ecc. non vanno tarati ogni volta su una singola persona con una propria storia: basta applicare il modello.
- La necessità di dotarsi di questo sistema aumenta il peso del dipartimento HR nelle aziende. Per creare una job architecture di questa complessità sono infatti indispensabili competenze che solo questa funzione possiede.
Come stanno reagendo le imprese
A qualche mese dall’entrata in vigore della normativa, le imprese hanno reagito in tre modalità principali, che sembrano riprese dalle fasi di elaborazione del lutto.
Alcune, sono ancora nella fase di negazione o della rabbia. Si tratta spesso di imprese poco innovative e padronali, in cui la proprietà pensa di poter ignorare il problema abbastanza a lungo da farlo scomparire.
Altre sono in fase di contrattazione. Hanno capito che occorre agire per adeguarsi alla normativa, ma sono fermamente intenzionate a fare il minimo indispensabile a ottenere una conformità di facciata.
Altre, infine, hanno raggiunto rapidamente la fase di accettazione, consapevoli che adottare un modello virtuoso è un modo per migliorare l’engagement del personale, guidare le decisioni interne con maggiore obiettività e, in definitiva, crescere più velocemente. Le più agevolate, in tal senso, sono le aziende che hanno già conseguito altre certificazioni, come quella legata alla parità di genere.
A dominare è soprattutto una posizione di attesa. Si aspettano infatti chiarimenti su diversi punti, legati al concetto di lavoro di pari valore e del livello retributivo da mettere a confronto. Le aziende preferiscono aspettare fino alla fine dei due mesi prima di rispondere alle richieste dei dipendenti e stanno temporeggiando anche nel promuovere questo diritto presso il personale (sono obbligate a farlo una volta l’anno).
Quest’attesa potrebbe, però, ritorcersi contro le aziende. Con l’inversione dell’onere della prova, saranno loro a dover documentare che le scelte retributive rispondono a criteri oggettivi. Meglio, quindi, sviluppare la propria job architecture e aggiornare le politiche retributive prima possibile.
Le prime richieste di informativa
Con l’entrata in vigore della normativa sono scattate ben presto le prime richieste di informativa da parte dei dipendenti.
Le prime impressioni degli addetti ai lavori non sono positive: tante richieste non sono esaudibili dato che mirano a conoscere la retribuzione di persone specifiche, mentre la normativa permette di conoscere i livelli retributivi medi suddivisi di genere.
A proposito di genere, è curioso come finora la maggior parte delle richieste provenga da uomini: non il massimo, per uno strumento che dovrebbe aiutare a bilanciare il gap salariale in favore delle donne.
Queste prime testimonianze sottolineano l’importanza di comunicare e formare sul tema, sia il management che i dipendenti, in modo da regolare le aspettative del personale ed evitare di intasare il sistema con richieste non in linea.
Trasparenza reale o trasparenza formale?
L’Unione Europea, e di conseguenza l’Italia, hanno scelto di puntare ancora una volta sulla trasparenza come strumento per rendere effettivo un principio – quello dell’equità retributiva di genere – che di fatto fa parte della nostra Costituzione fin dal 1948.
Un proposito nobile, ma che come spesso accade rischia di tramutarsi in un adempimento burocratico più che in una svolta positiva per le aziende.
Si sta, del resto, aggiungendo trasparenza in un contesto molto complesso – basti pensare alle difficoltà di un lavoratore italiano medio nell’interpretare la propria busta paga – senza prima provare a semplificarlo.
Anzi, la nuova normativa non è stata armonizzata con altre leggi con le quali entra in contatto o in sovrapposizione, come quella sulle pari opportunità o sulla privacy.
Il rischio che le imprese provino a risolvere la questione aggiungendo qualche altra pagina di informativa nei contratti di lavoro è, insomma, concreto.
Trasparenza salariale e IA
Durante il seminario condotto dalla fondazione Marco Biagi è emerso un tema ancora poco esplorato.
Come si concilia una nuova normativa che punta sulla trasparenza e su politiche retributive oggettive e spiegabili, con il ricorso sempre maggiore a strumenti di intelligenza artificiale?
L’IA è destinata ad aumentare la propria presenza nei processi HR legati al payroll, alla valutazione delle performance, alla salary review ecc.
Questo genera due problemi:
- Spesso, gli algoritmi vengono addestrati sui dati storici dell’azienda e rischiano di ereditare involontariamente gli stessi bias presenti in passato. Si parla di proxy discrimination in quanto la discriminazione non avverrebbe sul genere, ma su attributi tipici del genere. I sistemi potrebbero discriminare, per esempio, chi ha meno continuità lavorativa.
- Pochi fornitori hanno prodotto sistemi che emettono un output “spiegabile”. Risalire ai motivi di una decisione presa dal sistema, insomma, non è sempre facile o possibile.
L’opacità dei sistemi IA è un problema sia per i dipendenti che per i datori di lavoro. I suggerimenti che dà, infatti, potrebbero anche essere penalizzanti per l’azienda.
Per fronteggiare la mole di richieste crescenti, sta aumentando l’esigenza per le aziende di avere sistemi digitali dedicati, come avvenuto con il whistleblowing.
Conclusioni. Quindi, come sta andando?
Se la legge è arrivata puntuale, lo stesso non può dirsi di molte aziende.
C’è una differenza sostanziale, però: il recepimento della normativa europea è stato un atto particolarmente formale, con minime (ma non trascurabili) differenze rispetto al testo originale. L’adeguamento delle aziende alla normativa è un lavoro di riprogettazione e riorganizzazione, destinato a durare a lungo.
Se gli obblighi più visibili si soddisfano abbastanza facilmente – inserendo un’informazione in più in un annuncio, facendo una domanda in meno durante i colloqui e preparando dei report – la vera sfida è cambiare totalmente approccio nella propria politica retributiva.
A trarre il massimo da questa ventata di cambiamento saranno le aziende che sfrutteranno questo pungolo per creare una job architecture equa e sostenibile, andando oltre i limiti della legge italiana.
