Tra le competenze destinate a crescere di più da qui al 2030, il World Economic Forum inserisce anche il talent management (fonte: Future of Jobs Report 2025).
È un segnale: le competenze stanno assumendo un ruolo così centrale che la capacità di gestirle è richiestissima.
Tante aziende stanno virando verso un approccio skill-based alla gestione del personale, ma operare una vera trasformazione è più complicato di quanto possa sembrare.
Essere skill-based, infatti, non significa soltanto smettere di fare recruiting sulla base dei titoli o sapere quali competenze si possiedono in organico. Vuol dire mantenere un filo costante tra tre attività:
- conoscere le competenze presenti e assenti in azienda e qual è il gap da colmare per ottenere il livello desiderato;
- svilupparle, con modalità formative adatte al contesto e alle diverse specificità, per colmare quella distanza;
- usarle per prendere decisioni suchi assumere, chi far crescere, chi spostare di ruolo, come premiare e come suddividere i carichi di lavoro.
Per essere efficace, ogni fase deve nutrirsi dei dati di quella precedente. Se il filo si spezza in un punto qualsiasi, anche le altre perdono valore.
Il problema: la frammentazione dei dati
In tutte le aziende esistono strumenti e processi per conoscere, sviluppare e agire sulla base delle competenze. Spesso, però, sono distribuiti su sistemi diversi che si parlano poco e male: le valutazioni in un software, la formazione su un file Excel e i piani di carriera soltanto nelle migliori intenzioni del management.
In questo contesto coltivare i talenti diventa più difficile, in quanto:
Si valuta e poi non si agisce. La mappatura delle competenze dipinge un quadro chiaro, le valutazioni fanno emergere gap precisi, le survey evidenziano una lacuna concreta. Ma se non sono collegate ad azioni per lo sviluppo o a un piano formativo, stanno lanciando un allarme destinato a cadere nel vuoto. I risultati vengono archiviati fino all’anno successivo, quando una nuova analisi tornerà a riscontrare gli stessi problemi.
Si forma senza conoscere. Se il piano formativo non viene creato sulla base delle competenze aziendali e dei gap emersi, il rischio è quello di formare nel vuoto. Il cuore della formazione deve essere legato agli obiettivi di business, per poi lasciare spazio ai dipendenti per perseguire i propri interessi.
Si decide senza sapere. Al momento di scegliere chi promuovere o chi spostare in un nuovo ruolo, mancano tutti i dati raccolti nelle altre fasi: chi ha avuto i risultati migliori nei processi di valutazione, chi ha frequentato più corsi, chi ha raggiunto i suoi obiettivi. E si torna ad affidarsi all’intuito.
Il valore di una suite HRM
Per ricomporre il filo spezzato c’è una soluzione semplice: passare da tanti software separati a un’unica suite HRM. Non perché offra più feature o costi meno, ma perché permette di gestire ogni fase del talent management nello stesso ambiente e di farle dialogare.
In una suite HR come Altamira HRM, le competenze sono un elemento fondamentale per tutto il ciclo di vita del dipendente. L’intelligenza artificiale le estrae automaticamente dai CV dei candidati. Svariati sistemi di valutazione permettono di misurarle e monitorarle nel tempo, identificando i gap da colmare. Le competenze guidano la definizione del piano di formazione e i suggerimenti formativi e determinano anche i percorsi di carriera verticali e orizzontali.
Ogni informazione resta tracciata e disponibile per la decisione successiva, senza esportazioni né passaggi manuali.
Il risultato è che ogni fase alimenta davvero la successiva. In un circolo virtuoso che garantisce trasparenza e obiettività nelle decisioni aziendali.
Gli strumenti per conoscere
Di seguito, vediamo i principali strumenti e processi che le aziende hanno a disposizione per conoscere meglio punti di forza e di debolezza del proprio organico.
La mappa delle competenze
Sulla mappa o matrice delle competenze poggia qualunque attività di talent management. È infatti lo strumento principe per valutare le caratteristiche di un organico e quanto siano in grado di sostenere la vision e la mission dell’azienda.
Dato che ogni impresa è un mondo a sé non può esistere una mappa delle competenze adatta a tutte, ma bisogna cucirla ogni volta su misura.
Va quindi creato un modello che descriva le competenze associate a ciascun ruolo e il livello richiesto. Una volta misurate le competenze di ogni dipendente, si potrà misurare la differenza con i requisiti del ruolo. Avremo così identificato i gap, cioè il punto di partenza di ogni piano di sviluppo.
Manutenere una mappa delle competenze è complesso, soprattutto se si esagera con la granularità: una lista di 200 competenze a cui nessuno riesce a stare dietro è meno utile di una da 30 costantemente aggiornata.
L’applicazione dell’IA in quest’ambito consentirà di creare modelli più estesi e dinamici senza aumentare la complessità di gestione.
I percorsi di valutazione
Come per la mappatura delle competenze, anche dei percorsi di valutazione esistono innumerevoli varianti.
Il più diffuso – stando anche alle ultime indagini dell’Osservatorio sul Performance Management – è ancora la classica annual review top-down, in cui ogni manager valuta i suoi riporti.
Ma esistono tante altre varianti. Per esempio, la valutazione a 180°, il 360° (più uno strumento di crescita che di valutazione), la 9 box grid e sistemi misti che contemplano sia la valutazione delle competenze che quella degli obiettivi.
I percorsi strutturati di valutazione sono utili a fare il punto della situazione a intervalli definiti, ma devono essere sostenuti da colloqui periodici, brevi e frequenti, che aggiornano la fotografia durante l’anno.
L’autovalutazione li rende più utili, perché la distanza tra come una persona si vede e come la valuta il responsabile aggiunge un’informazione altrettanto preziosa.
Survey e test
Ci sono informazioni che puoi ottenere soltanto ponendo una domanda.
Costruire ed erogare test e survey serve sia per conoscere meglio i candidati che i propri colleghi. Si possono indagare la padronanza di una competenza, il clima lavorativo, la soddisfazione dei dipendenti, i bisogni formativi ecc.
Più un sondaggio viene ripetuto negli anni, più acquista valore. Un sondaggio isolato è una foto, una serie storica mostra una tendenza.
Gli strumenti per sviluppare
Gli strumenti per lo sviluppo delle competenze ruotano principalmente attorno alla formazione, nelle sue svariate forme.
Dal gap al piano di sviluppo individuale
Lo abbiamo già accennato: un percorso di valutazione non dovrebbe mai essere fine a se stesso, ma sfociare in un piano di sviluppo individuale. Dovrebbe quindi comprendere una serie di attività mirate a colmare i gap emersi in fase di valutazione. Un corso di formazione, se mancano delle conoscenze. Un percorso di coaching, se c’è bisogno di imparare a guidare un team. Un affiancamento o un progetto sul campo, se si impara meglio facendo.
La formazione, in tutte le sue forme
La formazione resta lo strumento principale per sviluppare competenze. Aula, blended, eLearning, sessioni sincrone in videoconferenza: ogni formato ha i suoi punti di forza e dovrebbe trovare il suo spazio.
I cataloghi di contenuti già pronti, come quelli prodotti da Skilla, coprono in fretta le competenze trasversali, come soft skill e digital skill, e la formazione obbligatoria. I corsi realizzati su misura trasferiscono il know-how che nessun fornitore può vendere: processi, prodotti, modo di lavorare tipici della propria realtà. Un buon piano formativo usa entrambi.
In molte realtà, la mancanza di tempo resta il vincolo principale. Da qui il successo del microlearning, che spezza i contenuti in unità brevi, facili da “consumare” tra un’attività e un’altra. A questo si affianca il mobile learning: oggi le informazioni si assorbono sempre più da smartphone, spesso l’unico canale possibile per chi non lavora alla scrivania.
Altre forme di sviluppo
Non tutto si può insegnare in un’aula o su una piattaforma. Il coaching accompagna una persona su obiettivi individuali, trovando spesso il suo punto di partenza nei risultati di una valutazione 360°.
Il mentoring trasferisce esperienza da chi ce l’ha a chi la sta costruendo, ed è uno strumento prezioso per gestire il ricambio generazionale.
C’è poi tutto l’apprendimento sul campo: job rotation, affiancamenti, progetti fuori dal proprio perimetro, confronto tra pari. Si tratta di esperienze difficili da misurare, ma che vanno registrate. Anche queste concorrono alla costruzione delle competenze.
Un cerchio che si chiude
Un corso completato non certifica, in sé, che una competenza sia stata acquisita. Anche un test non è del tutto affidabile: ci dice se i contenuti sono stati capiti, ma non se riescono a essere applicati nel lavoro.
Per comprendere se, dopo un corso, un dipendente lavora in modo diverso dobbiamo tornare ai percorsi di valutazione. Misurare le performance, osservare i comportamenti. Se ci sono dei progressi, la formazione ha fatto il suo lavoro. Altrimenti, va cambiato qualcosa nel piano formativo.
Gli strumenti per decidere
Ci si aspetta che anche la funzione HR diventi sempre più data-driven. Per operare questa trasformazione c’è però bisogno di strumenti, dati e report che la aiutino a fondare le proprie decisioni sui dati. Di seguito ne vediamo alcuni.
Skill-based hiring
Molte aziende dichiarano di voler assumere per competenze e non per titoli, ma poche lo fanno davvero. Uno studio di Harvard Business School e Burning Glass Institute ha misurato cosa succede quando si elimina il requisito di laurea da un annuncio: l’effetto reale riguarda meno di un’assunzione su 700.
Eliminare un elemento dalla job description non basta, occorre cambiare modo di lavorare.
Per passare davvero allo skill-based hiring serve far guidare lo screening da conoscenze e abilità. L’intelligenza artificiale ci aiuta mettendo a confronto le competenze dei candidati con quelle che stiamo cercando e ordinando i profili per compatibilità con la posizione. A decidere resta il recruiter.
Percorsi di carriera e piani di successione
Sempre di più, i dipendenti vogliono avere visibilità su quale percorso di carriera li attende in azienda. I sistemi moderni sfruttano le informazioni accumulate per mostrare le possibili opportunità di crescita. Lo fanno mettendo a confronto le skill richieste da ciascun ruolo con quelle della persona, e mostrando cosa manca e quali azioni di sviluppo servono per arrivare a ogni posizione.
Il piano di successione usa la stessa mappa dalla prospettiva opposta: parte dal ruolo per capire chi potrebbe coprirlo efficacemente. Servono entrambi i punti di vista.
E la crescita non deve essere per forza verticale. Secondo LinkedIn, dopo tre anni resta in azienda il 70% di chi è stato promosso, il 62% di chi ha fatto un movimento laterale e il 45% di chi è rimasto nello stesso ruolo.
Le aziende skill-based riescono a raggiungere un’elevata mobilità interna, ricevendo benefici anche in termini di retention.
Premi e bonus
L’assegnazione di premi e bonus assume maggior valore se associata alla valutazione degli obiettivi e alle performance.
Sempre più aziende strutturano percorsi MBO con regole dettagliate su pesi, soglie e target definiti.
In questo modo le decisioni sono riconducibili a parametri oggettivi e verificabili.
HR Analytics
I vantaggi di avere tutto nello stesso sistema si vedono anche nella reportistica. Un report che incrocia competenze, valutazioni, formazione e obiettivi risponde a domande che nessun modulo da solo sa affrontare. Chi ha un potenziale alto e nessun piano formativo attivo? Quali sono i gap ricorrenti in ciascuna funzione?
Gli HR analytics predittivi fanno un passo in più, aiutandoti a intercettare i problemi prima che si presentino.
Conclusioni
Le competenze stanno evolvendo a una velocità mai vista finora, rendendo il lavoro di talent management più complesso e prezioso che mai.
Per svolgerlo al meglio, l’ufficio HR non dovrà più trattare valutazione, formazione e carriere come progetti separati, ma come un flusso unico e costante.
Conoscere serve se alimenta lo sviluppo. Sviluppare serve se guida le decisioni. E le decisioni migliori sono quelle che nascono da ciò che si conosce.
Gli strumenti per farlo esistono. L’importante è che remino tutti nella stessa direzione.
