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Mucho más que time to hire. 5 índices muy útiles para el reclutamiento

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Hace unas semanas, en este blog tratamos el tema del time to hire, que probablemente es el índice más importante de rastrear para aquellos que se ocupan de la búsqueda y selección del personal.

Lo confirma asimismo un reciente estudio realizado por Jobvite sobre el mercado americano, en el que el tiempo medio de contratación, con el 24 % de los votos, ocupa la primera posición entre los índices considerados como más útiles por los reclutadores estadounidenses.

Pero, ¿es suficiente por sí solo este índice para crear un marco fiable de la actividad de búsqueda y selección de una empresa?

Probablemente no. Cuantos más KPI se supervisen y se crucen, mejores serán los datos y las valoraciones que se pueden obtener, tanto cualitativas como cuantitativas.

A continuación encontrarás otros 5 índices que pueden reflejar información útil y fiable sobre la eficiencia de tu actividad. Las hemos ordenado según los votos expresados en el estudio de Jobvite.


1. Retention rate of hire (23 % de los votos)

¿El candidato que encontramos en un tiempo récord presentó su renuncia después de solo tres meses de trabajo en la empresa? Lo que pudo ser un gran éxito en términos de time to hire, ha sido sin embargo un gran fracaso con respecto a la retención de los nuevos contratados.

Este es un ejemplo evidente de que un solo índice no es suficiente para reflejar un marco exacto de nuestra actividad de reclutamiento.

Y es que la velocidad no lo es todo; es fundamental también seleccionar a unos candidatos que se encuentren en la línea de la cultura y el espíritu empresarial para que quieran quedarse durante mucho tiempo en la empresa.

Este índice también tiene sus límites, ya que el índice de retención de un nuevo empleado no depende únicamente de la exactitud del proceso de búsqueda y selección que lo hayan conducido hasta la empresa. Tal vez el candidato era realmente la persona adecuada para el puesto adecuado, pero una serie de negligencias tras la contratación (por falta de una estrategia de onboarding) lo han llevado rápidamente a tomar la decisión de cambiar otra vez de empresa.


2. Success of hire after 90 days (21 % de los votos)

Otro modo de medir el resultado de una actividad de búsqueda y selección es valorar las prestaciones de los recién contratados después de los primeros 90 días de trabajo en la empresa. Este paso puede incluirse dentro del proceso de onboarding empresarial o formar parte del itinerario de valoración del empleado.

Sea como sea, se trata de un índice cualitativo que añade una cierta cantidad de información respecto a los anteriores.

Si retomamos el ejemplo que ya hemos usado, un nuevo dependiente contratado en un tiempo récord y con intenciones de quedarse durante mucho tiempo en nuestra empresa podría parecer un éxito de la actividad de búsqueda y selección, pero descubrir que sus prestaciones son pésimas cambiaría completamente esa opinión.


3. Hiring Manager satisfaction (19 % de los votos)

Otro índice cualitativo de gran fiabilidad es el grado de satisfacción del responsable de referencia. Ninguna otra persona puede juzgar el valor que está aportando a la empresa el recién llegado.

También se puede pensar en hacer un seguimiento de este índice en varios momentos: una vez concluido el proceso de selección, para obtener sus impresiones en caliente sobre un candidato, y con una distancia de 6 meses o 1 año, para entender si ha respondido a sus expectativas.

Este dato podría integrarse además en el sistema empresarial de valoración de los empleados.


4. Source of hire (8 % de los votos)

La fuente de la contratación es uno de los índices más fáciles a los que realizar el seguimiento si se dispone de las herramientas informáticas adecuadas.

Permite saber por qué canales hemos recibido los currículos de los recién contratados y, por lo tanto, entender cuáles han funcionado mejor, posición por posición.

Se trata de una herramienta indispensable para juzgar si la inversión en algunos canales de pago, por ejemplo las esponsorizaciones en las bolsas de trabajo, han sido fructíferas o no.


5. Cost per hire (4 % de los votos)

¿Por qué un índice que podría parecer tan importante ha sido prácticamente ignorado por los participantes en esta encuesta?

Los motivos son diversos:

  • Es difícil de calcular. En primer lugar, si nos atenemos a la que se considera la fórmula oficial, este índice es muy complejo de calcular. Corresponde a la suma de los gastos de reclutamiento internos y externos dividido por el número de contrataciones.
    Entre los gastos internos se incluye el sueldo de los reclutadores internos, las horas de trabajo empleadas en actividades de búsqueda y selección de los responsables de contratación, posibles primas reconocidas para los referentes internos, etc. Entre los gastos externos encontramos los gastos relacionados con empresas de búsqueda y selección, esponsorización de anuncios, iniciativas de employer branding, coste del ATS utilizado por la empresa, participación en ferias, etc.
  • Es poco específico. A pesar de ser muy compleja, esta fórmula proporciona un resultado muy general, relacionado con toda la actividad de reclutamiento empresarial y no con cada una de las búsquedas. Es evidente que los costes cambian mucho dependiendo de la figura que se busque.
  • Es “peligroso”. Muchos reclutadores son reacios a realizar el seguimiento de este índice ya que puede representar un freno a la búsqueda de la mejor figura posible. Una atención excesiva al presupuesto podría limitar la calidad de la búsqueda, impidiéndonos encontrar a la mejor persona para la posición abierta. El coste para la empresa a lo largo del tiempo sería, seguramente, más elevado.



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