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Embudo de reclutamiento o cómo organizar la cadena del talento

Recruiting Funnel

Una de las técnicas de marketing más utilizadas en el mundo de los RRHH es la del embudo de reclutamiento.

Este proceso —que en el mundo del marketing facilita la organización de todas las etapas para que un prospect se convierta en cliente— permite que los profesionales de Recursos Humanos puedan plantear estrategias de búsqueda, selección y retención, siguiendo a los candidatos hasta el momento de su contratación, así como en las fases posteriores.

Se trata por lo tanto de un método que sirve para situar al candidato, y posteriormente al empleado, en el centro del negocio, de la misma manera que el trabajo del equipo de marketing y ventas gira en torno a los clientes.

Gracias al embudo de reclutamiento o recruiting funnel es posible optimizar el proceso de las candidaturas, identificando la mejor estrategia, utilizando las herramientas adecuadas y supervisando los resultados gracias a los KPI.

Existen diferentes modelos de embudo de reclutamiento. El que os presentamos a continuación analiza también el período de retención, con el objetivo de mantener una rotación correcta y aumentar el índice de satisfacción de los empleados.

Existen otros recruiting funnels cuyo último nivel es el de contratación. Es exactamente lo mismo que ocurre con la estrategia de muchas empresas, en las que una vez que se ha contratado al talento no existe ningún plan para cultivarlo y retenerlo.

Sin embargo, nosotros creemos que el reclutamiento no debería ser una actividad ajena a la gestión de Recursos Humanos. No es casualidad que produzcamos un paquete completo de software de RRHH.


Infografía del embudo de reclutamiento

embudo de reclutamiento o recruiting funnel

El embudo de reclutamiento paso a paso

Analicemos el contenido de la infografía, paso a paso.


La fase de attraction/búsqueda

Publicar un anuncio de trabajo constituye solo una pequeña parte de lo que una empresa puede hacer para encontrar candidatos valiosos que añadir a su personal.

Y es que es necesario que sus ofertas destaquen entre las numerosas que se publican cada día para poder atraer así el interés de los candidatos pasivos.

Por esa razón, es esencial desarrollar una estrategia de employer branding, es decir, garantizar que la empresa (marca) sea conocida y esté valorada como lugar de trabajo.

El objetivo de esta estrategia, que los departamentos de Recursos Humanos y Marketing deben desarrollar en estrecha colaboración, es dar la máxima visibilidad a la empresa a través de las numerosas herramientas y canales disponibles.

Veamos cuáles son los más utilizados.

  • Páginas de empleo. La página de empleo de la empresa es la base principal de cualquier estrategia de employer branding. En esta sección se debe mostrar todo el material que describe la cultura, la misión y el ambiente de la empresa (entrevistas con directivos y empleados, tour de las oficinas, iniciativas solidarias y de sostenibilidad, incentivos, etc.), así como la lista de las posiciones abiertas. Para captar el interés de los candidatos, una página de empleo debe cumplir una serie de medidas, que incluyan unos gráficos claros y atractivos, un diseño responsive que permita un fácil acceso desde cualquier dispositivo, formularios de candidatura breves, etc.
  • Multiposting. Durante la fase de búsqueda queremos que un gran número de candidatos lea nuestros anuncios, pero debemos ser conscientes de que estas personas consultan múltiples webs para buscar trabajo. Para evitar tener que publicar manualmente anuncios en cada una de ellas, muchas empresas recurren al multiposting de su ATS, que publica sus ofertas en una amplia red de portales y webs de empleo con un solo clic. Si te toca publicar unos cuantos anuncios al año, solo esta opción ya justifica por sí misma la compra de un ATS.
  • Multiposting recruiting
    Un ejemplo de un sistema de multiposting de Altamira Recruiting

  • Páginas de empresa. Además de la página de empleo, existen otros escaparates que no se pueden pasar por alto. Los dos más importantes son las páginas de empresa en Indeed y LinkedIn. El objetivo de ambos es aumentar la visibilidad de las empresas y brindarles la oportunidad de transmitir más información y “sensaciones” a quienes las visitan, tanto si buscan trabajo como si no. La oferta de Indeed está especialmente desarrollada y cuenta con algunas opciones gratuitas y otras de pago, así como con opiniones de empleados, muy utilizadas por los candidatos para evaluar una empresa.
  • Patrocinios. La fase de búsqueda también puede incluir el pago por patrocinios para destacar los anuncios en uno o varios canales con el objetivo de conseguir más candidaturas. Estas herramientas se utilizan sobre todo cuando los perfiles que se buscan son difíciles de encontrar, debido a la falta de talento en el mercado o al alto nivel de competitividad entre estos profesionales.
  • Redes sociales. Hace ya tiempo que las empresas han aprendido a manejar las redes sociales y a utilizarlas para operaciones de marketing y de atención al cliente. Son sin embargo más recientes las iniciativas de employer branding en estos canales, entre los que LinkedIn e Instagram son los que, por diferentes razones, se adaptan mejor al objetivo. El primero porque es la red social laboral por excelencia y el segundo porque con su fuerte impacto visual es ideal para compartir fotos y vídeos que muestran el ambiente de la empresa tanto dentro como fuera de la oficina.
  • Ferias de empleo y eventos. En la actualidad las empresas organizan y asisten a las ferias de empleo no tanto para contratar en el acto, sino más bien para dar a conocer su marca y crear una reserva de candidatos (y consumidores) de cara al futuro. Más en concreto, la participación en las ferias de empleo universitarias es útil para que las personas sientan que la empresa forma parte del tejido social y está vinculada al territorio.
    La tecnología también se está abriendo camino en esta dirección, ya que ahora es posible organizar ferias de empleo virtuales (por ejemplo, a través de Indeed) o recopilar los CV en formato digital durante los eventos físicos gracias a los ATS.
  • Referencias. Uno de los principales objetivos del employer branding es convertir a los empleados en embajadores de la marca, personas a las que les encanta trabajar en su empresa y la promocionan entre amigos, familiares y conocidos. Si se alcanza ese objetivo, podemos disponer de un nuevo canal de candidaturas gratuito y especialmente interesante.
  • Agencias de selección y cazatalentos. No siempre es posible o conveniente para una empresa llevar a cabo un proceso de búsqueda y selección recurriendo a sus propios recursos. En estos casos se puede confiar en profesionales de agencias de selección y cazatalentos. Si nos decantamos por ello, lo más conveniente es integrar su trabajo en la estrategia y los procesos de la empresa, por ejemplo, pidiéndoles que usen el ATS de la compañía para hacer un seguimiento de su trabajo.

  • Los KPI de la fase de búsqueda

    En esta fase se empieza a establecer una serie de métricas relacionadas con el reclutamiento que, más adelante, permitirá responder a varias preguntas sobre la eficiencia de los canales de búsqueda.

    Hacer un seguimiento de la fuente de los CV nos permite saber qué canal atrae a más candidatos, pero es una información insuficiente si no se asocia con la fuente de los contratados, que nos dice qué canales han atraído a los candidatos más válidos.

    Fuente CV y Fuente contrataciones
    ¿De dónde provienen los CV y, sobre todo, qué fuente proporciona los mejores candidatos? Este y otros datos clave se pueden obtener gracias a un ATS como Altamira Recruiting.

    En esta fase también se empieza a calcular el time to fill, es decir, el tiempo que transcurre entre la apertura de una posición y la contratación del candidato preseleccionado.

    Las inversiones realizadas en la estrategia de employer branding y en el desarrollo de cada canal pasan a formar parte del cost to hire, un KPI que cada empresa calcula de forma más o menos compleja.


    La fase de engagement/preselección

    Las empresas prestan cada vez más atención a la fase de preselección. Antiguamente era una fase que prácticamente se omitía, ya que se pasaba de recibir los CV a las entrevistas en persona. Actualmente, sin embargo, se recurre en gran medida a las herramientas digitales para conocer mejor a los candidatos y proporcionarles un feedback constante.

    Hablamos sobre todo de:

    • ATS. Los modernos ATS proporcionan un amplio abanico de herramientas que prestan apoyo a los reclutadores en el análisis de los candidatos y el cuidado del engagement: modelos de anuncios para redactar ofertas de trabajo de calidad, áreas personales para los candidatos en las páginas de empleo, sistemas de comunicación automáticos y masivos, herramientas de búsqueda avanzada, killer questions, selección automática, etc.
      Permiten sobre todo hacer un seguimiento de las actividades realizadas con cada candidato, que pasa de ser un extraño a un activo presente o futuro para la empresa.
    • Entrevistas en vídeo. Ha sido el sustituto por excelencia de las entrevistas cara a cara durante el confinamiento y es una herramienta útil en cualquier situación para “conocer” a más candidatos y hacerse una idea de sus habilidades comunicativas e interpersonales. Las entrevistas en vídeo on demand, en concreto, promueven el engagement, ya que el candidato puede hacer la entrevista cuando se sienta más a gusto y en un ambiente más cómodo. Así pues, los más jóvenes aprecian especialmente esta opción.
    • Tests. Sometiendo a los candidatos a tests de diversa índole (psicoactivos, técnicos, lingüísticos, etc.) es posible descartar a un buen número de candidatos, premiando el mérito de los demás. Los tests también permiten a los reclutadores generalistas evaluar a los candidatos según sus competencias especializadas antes de pasar a la entrevista decisiva con el director de contratación.
    • Gamificación. La idea de evaluar las soft y las hard skills recurriendo a juegos digitales pareció todo un éxito desde el principio, y es que, ¿existe algo más interactivo que un videojuego? A pesar de ello, la gamificación solo está generalizada en las multinacionales y en algunas grandes empresas. Los costes de personalización son seguramente demasiado altos para las PYMES.
    • Chatbot. Basados o no en la inteligencia artificial, estos chats automáticos acompañan y guían a los candidatos que consultan la página de empleo de la empresa hacia el puesto que más se adapta a ellos. Se trata de una buena opción que añadir al arsenal de herramientas de preselección diseñadas principalmente para las grandes empresas.

    Los KPI de la fase de engagement

    Una vez iniciado el proceso de selección de CV, se activa también el “contador” del time to hire, que evalúa la rapidez con que la empresa lleva a cabo las actividades que se ciñen a la selección.

    En esta fase también se puede enviar una encuesta a los candidatos en la que se pregunte sobre el proceso de candidatura para identificar cualquier problema.

    Los costes de la fase de engagement se pueden incluir en la métrica del cost to hire, dependiendo del modelo que utilice cada empresa.


    La fase de convertion/contratación

    Muchos procesos de selección se desmoronan a un paso de la línea de meta, cuando el candidato designado decide aceptar otra oferta. Por esa razón, las etapas finales del embudo de reclutamiento también se deben tratar con la misma delicadeza que las primeras.

    Las entrevistas cara a cara, siempre que sea posible, siguen siendo uno de los momentos clave en el reclutamiento, sobre los que ya se ha escrito mucho. Pero otros detalles también pueden marcar la diferencia, como la carta de oferta. Si está bien elaborada y personalizada específicamente para el candidato, puede ser decisiva para que este acepte.

    Muchos modelos de recruiting funnel terminan con esta fase.


    Los KPI de la fase de contratación

    En esta fase concluye el seguimiento de muchos KPI introducidos anteriormente, como el time to fill, el time to hire, el cost to hire, la fuente de las contrataciones, etc.

    time to fill
    El time to hire y el time to fill son datos fundamentales para entender la eficacia de un proceso de reclutamiento.

    Una métrica interesante que corresponde únicamente a esta fase es el índice de aceptación de ofertas. Si es demasiado bajo, significa que algo no convence al candidato en el momento decisivo; podría ser el salario, el marco contractual, las tareas, los horarios o cualquier otro aspecto. Conviene averiguarlo lo antes posible para no frustrar todo el trabajo realizado anteriormente.


    La fase de nurturing/retención

    Como ya hemos mencionado anteriormente, muchos modelos de embudo de reclutamiento se detienen en la fase de contratación. Es una visión respetable que, sin embargo, en nuestra opinión, puede reflejar el hecho de que la actividad de búsqueda y selección esté mal integrada con el resto de las actividades de gestión de los recursos humanos.

    Se trata de un error que todavía cometen muchas empresas que, tras hacer grandes esfuerzos para conseguir los mejores talentos, no prestan mucha atención a cultivarlos para conseguir mantenerlos a largo plazo.

    Es crucial, por lo tanto, que no se rompa el hilo lógico que hizo que el candidato se convirtiera en empleado, y que no se incumplan todas las promesas hechas durante la fase de attraction.

    Por esa razón es necesario prestar atención a la entrada y la vida de un empleado en la empresa mediante una sólida estrategia de engagement y desarrollo, que aumente el valor de los empleados y los anime a quedarse en la empresa como protagonistas y partícipes del negocio de la empresa.

    Algunas de las principales herramientas y procesos de los que dispone el departamento de RRHH para aumentar la retención del personal son:

    • Onboarding. La fase de inserción de un nuevo empleado requiere mucha atención, ya que influirá en la opinión que se forje de la empresa. Por una parte, se deberían acelerar los trámites burocráticos y de organización gracias a la digitalización, y, por otra, es necesario fomentar las oportunidades de contacto y diálogo con los compañeros a través de un mentor, un amplio plan de formación y la celebración de reuniones de presentación.
    • Formación. Las inversiones en formación siguen siendo insuficientes en España y en su mayoría siguen estando vinculadas a la formación obligatoria. Sin embargo, la formación es la herramienta más eficaz para desarrollar las habilidades de los empleados y aumentar la retención. El uso de métodos de e-learning podría permitir que las empresas aumentaran el número de cursos sin que ello repercutiera demasiado en el presupuesto, aunque no se debe subestimar el mayor rendimiento de los cursos mixtos, tal y como demuestran numerosos estudios.
    • MBO. Una gestión del trabajo —y de los incentivos— por objetivos aumenta la conciencia y la implicación de los empleados, mejora la productividad y recompensa la meritocracia. Se trata pues de una herramienta extraordinaria para el engagement y la retención.
    • Planes de trayectoria profesional. Los planes de trayectoria profesional constituyen una valiosa herramienta de retención, ya que permiten que el empleado sea consciente de las posibilidades de crecimiento y aumento de las responsabilidades. Para elaborarlos es necesario trazar un mapa de las habilidades necesarias para cada puesto y evaluar las habilidades de cada empleado.
    • Programas de bienestar en la empresa. La remuneración sigue siendo uno de los factores más importantes para la retención del personal. Gracias a los programas de bienestar corporativo, las empresas pueden complementar el salario con una cesta flexible de incentivos.
    • Teletrabajo y smartworking. Tanto si se trata de una profunda revisión de los procesos de la empresa según los dictados del smartworking como si hablamos de un simple paso al teletrabajo, hoy en día es difícil pensar en una empresa que pueda prescindir de este proceso al 100 %. De hecho, es uno de los beneficios que la mayoría de los candidatos y empleados esperan recibir y ante los que difícilmente se rendirán.

    Los KPI de la fase de retención

    En esta fase del embudo, las métricas de referencia cambian radicalmente y miden, cualitativa y cuantitativamente, el índice de engagement y de retención del personal.

    • Índice de rotación. El porcentaje de rotación indica, de forma cuantitativa, la capacidad de retención de la empresa. Se calcula con esta fórmula: ((n.º de nuevos contratados a lo largo del año + n.º de salidas a lo largo del año) / media anual de personal) × 100.
    • Nivel de satisfacción en los empleados. La forma más fácil y eficaz de entender si la estrategia de engagement y retención funciona es preguntárselo directamente a las partes interesadas. La mejor idea es realizar encuestas anuales o semestrales para saber si las iniciativas que se han tomado tienen éxito y los empleados están satisfechos con la empresa.
    • Índice de asistencia a los cursos. La asistencia a los cursos es un indicador útil para saber si el plan de formación elaborado está obteniendo una buena respuesta del personal.
    • Porcentaje de logro de los objetivos. Un buen rendimiento indica que los empleados se involucran en el negocio de la empresa.

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