Mettere a frutto le metriche HR con la balanced scorecard

Fino a qualche anno fa, la maggior parte dei responsabili HR doveva convivere con un grande problema: non disporre di abbastanza dati per analizzare l’andamento del proprio lavoro.

Affidarsi a sensazioni e intuito era la norma, e non si disponeva di statistiche da poter presentare alla direzione per supportare le proprie idee.

Oggi, la sfida è spesso opposta. I software HR moderni, anche grazie al supporto dell’IA, sono infatti in grado di tracciare tutto: ore lavorate, costo del lavoro, tasso di turnover, percentuale di completamento dei corsi, potenziale, performance, tempi medi di assunzione e molto altro ancora.

Il risultato è che la direzione del personale potrebbe facilmente creare dashboard con 40-50 KPI HR aggiornati in tempo reale.

Sarebbe, però, un errore.

Un eccesso di informazioni ha, spesso, lo stesso effetto della sua assenza. Se si dispone di troppi dati è difficile trovare il tempo di analizzarli tutti e di individuare le giuste priorità. Il rischio, quindi, è la paralisi. Si finisce per raccogliere dati per il gusto di averli, senza usarli come supporto per le decisioni.

Per ovviare a questi problemi sono nati strumenti di organizzazione dei dati come la balanced scorecard.

Che cos’è la balanced scorecard

La balanced scorecard è uno strumento di management sviluppato negli anni ’90 da Kaplan e Norton. Nasceva da una semplice considerazione: le aziende misuravano quasi esclusivamente performance finanziarie, perdendo di vista tutto il resto. La scorecard permetteva di organizzare gli indicatori in quattro prospettive complementari, per avere una visione equilibrata – balanced, appunto – dell’organizzazione.

Applicata all’HR, la logica rimane la stessa. I quattro quadranti della balanced scorecard diventano:

• La prospettiva finanziaria
• La prospettiva di dipendenti e candidati
• La prospettiva dei processi interni
• La prospettiva di formazione e innovazione

Attenzione però, una volta adottata la scorecard, a non riempirla di voci.

Il massimo previsto è di tre KPI per quadrante, per un totale di dodici metriche.

Bisogna quindi essere risoluti e non cadere nella tentazione di aggiungerne una quarta “perché è importante” e una quinta perché “ce la chiede il management”, per non ritrovarsi ancora una volta a guardare una dashboard da 40 voci.

La scorecard funziona solo se si accetta un vincolo preciso: da uno a tre KPI per quadrante, non di più.

Non esiste una scorecard universale. Esiste quella giusta per la propria organizzazione, in questo momento.

Ciò non significa che possiamo ignorare tutto il resto. Significa scegliere, per ogni area, gli indicatori che hanno più impatto sul proprio contesto specifico. Un’azienda con alto turnover farà bene a monitorare attentamente quella metrica. Una in forte crescita vorrà tenere sotto controllo il time to hire. Una che sta investendo molto in formazione si concentrerà sull’efficacia dei corsi.

Uno dei vantaggi di questo metodo è quello di permettere un immediato riscontro sugli effetti che un’iniziativa ha sulle diverse aree. Un aumento degli stipendi che impatto ha sul tasso di turnover? Una maggiore partecipazione ai corsi aumenta le performance dei dipendenti? Investire di più in sponsorizzazioni degli annunci abbatte i tempi di ricerca e selezione?

Questa analisi consente di comprendere quanto un’iniziativa che migliora i numeri finanziari ma aumenta il turnover non sia un successo. O che un corso di formazione molto frequentato ma che non riduce i gap di competenza non sta dando gli effetti sperati.

La balanced scorecard non è infatti solo un semplice strumento di misurazione. Per ogni KPI tracciato dovrà essere stabilito un obiettivo da raggiungere e le azioni da intraprendere per conseguirlo.

Gli obiettivi dovranno rispondere alla logica SMART (specifici, misurabili, ottenibili, rilevanti e temporizzati). Un obiettivo SMART potrebbe quindi essere “ottenere un tasso di turnover del 9% entro 3 anni, partendo da un valore dell’11% e prevedendo degli obiettivi intermedi”.

Esempi di metriche HR per la balanced scorecard

I KPI utilizzabili per ogni quadrante sono moltissimi e ogni azienda dovrebbe scegliere i suoi a seconda dell’importanza che ricoprono per i suoi processi e della capacità che ha di tracciarli in maniera puntuale.

Ecco alcuni esempi.

KPI per la prospettiva finanziaria

I KPI finanziari possono fare riferimento alla gestione del personale e alle attività di recruiting.

• Costo medio del lavoro. Conoscere il costo medio di un dipendente in azienda, comprendendo RAL, contributi previdenziali e assicurativi e TFR, è fondamentale per una gestione aziendale oculata. Confrontando questo dato con gli stipendi dei concorrenti si ha, inoltre, una percezione della competitività dei salari aziendali.
• Percentuale del costo del lavoro. Questo KPI misura l’incidenza del costo del personale sul totale dei costi aziendali. Quanto investe nelle persone l’azienda?
• Costo di formazione per dipendente. Quanto investe in media l’azienda per la formazione di un dipendente?
• Costo per assunzione (Cost per hire). Questa metrica restituisce il costo sostenuto per ogni assunzione. Non è una metrica semplice da calcolare e la si può approcciare in diversi modi. Per esempio, scegliendo di tracciare solo le spese in sponsorizzazioni e media, solo quelle per servizi esterni o tutte le spese, interne ed esterne.

KPI per la prospettiva di dipendenti e candidati

Dipendenti e candidati sono soddisfatti del clima aziendale e del percorso di candidatura? Per rispondere a questa domanda si possono adottare KPI quantitativi (come il tasso di turnover o di accettazione delle offerte) o qualitativi (il risultato di survey). La soluzione migliore è probabilmente un mix dei due.

• Tasso di turnover. Il tasso di turnover complessivo si calcola con una nota formula: ((n. entrati nel corso dell’anno + n. usciti nel corso dell’anno)/organico medio annuo)*100. Ha senso accompagnarlo con il tasso di turnover volontario, che misura solo le persone fuoriuscite dall’azienda per dimissioni.
• Tasso di assenteismo. Un altro indicatore utili per capire il coinvolgimento della forza lavoro è il tasso di assenteismo. Si calcola dividendo il numero di giorni di assenza per il numero totale di giorni di lavoro in azienda e moltiplicando per 100. Può essere calcolato anche in ore.
• Survey sul livello di soddisfazione dei dipendenti. Per calcolare il tasso di gradimento del personale il metodo migliore è sottoporlo a un questionario anonimo. Uno dei KPI più utilizzati è l’employee Net Promoter Score. Si ottiene chiedendo ai dipendenti quanto consiglierebbero la propria azienda come luogo di lavoro, in una scala da 1 a 10. Il Net Promoter Score viene calcolato sottraendo la percentuale di detrattori (risposta da 0 a 6) alla percentuale di promotori (risposta da 9 a 10, chi risponde tra 7 e 8 viene considerato passivo) ottenuta. Il risultato viene espresso come numero assoluto compreso tra -100 e +100.
• Survey sul livello di soddisfazione per i benefit. I benefit erogati dall’azienda sono apprezzati dai dipendenti? Dato l’effetto che hanno sulla retention e sull’attraction, è importante accertarsene periodicamente mediante sondaggio.
• Sentiment Analysis. Grazie alle recensioni presenti su portali come Indeed e Glassdoor, oggi è possibile conoscere e tracciare l’opinione prevalente di dipendenti ed ex dipendenti nei confronti dell’azienda. La sentiment analysis può essere effettuata anche tramite software dedicati, alimentati da algoritmi di intelligenza artificiale.
• Tasso di accettazione delle offerte. Il tasso di accettazione delle offerte da parte dei candidati è un buon indicatore quantitativo dell’efficacia del processo di selezione.
• Survey sul livello di soddisfazione dei candidati. Effettuare una survey tra i candidati sulla qualità del processo di candidatura serve a migliorare la strategia di recruiting e di employer branding.

KPI per la prospettiva dei processi interni all’azienda

Queste metriche servono a comprendere quanto siano efficienti i processi di gestione delle risorse umane. Migliorandone le prestazioni è possibile avere dei ritorni immediati sugli altri quadranti.

• Onboarding. Per stabilire l’efficienza del proprio piano di onboarding si possono monitorare dati numerici (per esempio quanti giorni impiega il nuovo dipendente a completare la routine d’ingresso in azienda) o utilizzare un sondaggio sul livello di soddisfazione. È stato ormai comprovato che un buon processo di onboarding ha ottimi impatti sulla retention del personale.
• Tasso di completamento dei processi di valutazione. I processi di performance management vengono portati a termine? In quanto tempo e con quale percentuale di successo?
• Tasso di promozione interna. Si calcola dividendo il numero di persone promosse per il numero totale dei dipendenti ed è un utile indicatore per la capacità di retention.
• Percentuale di referral. Questo KPI indica quante posizioni in azienda vengono coperte da candidati suggeriti dal personale. Una alta percentuale porta da un lato un abbattimento dei costi di ricerca e selezione e dall’altro un alto livello di soddisfazione dei dipendenti, evidentemente contenti di sponsorizzare l’azienda come luogo in cui lavorare.
• Time to Fill. Questa metrica calcola quanto impieghiamo a inserire un nuovo dipendente, dall’inizio della ricerca fino all’assunzione. Accorciare il time to fill riduce i costi di selezione e aumenta la soddisfazione dei candidati.

Altri KPI utili riguardano la gestione della diversity e del gender gap in azienda.

KPI per la prospettiva di formazione e innovazione

• Tasso di frequenza dei corsi. Calcolare un vero e proprio ROI per la formazione non è semplice, ma dovremmo almeno tracciare quanto sia attiva la partecipazione dei dipendenti ai corsi di formazione aziendali.
• Efficacia della formazione. L’efficacia della formazione può essere tracciata tramite survey ai dipendenti. In questo modo ci assicureremo che i corsi sostenuti siano stati utili per migliorare la loro produttività.
• Gap di competenze. KPI indispensabile per calcolare la distanza tra le competenze effettive del personale e il livello che dovrebbero raggiungere per ricoprire al meglio il proprio ruolo.
• Tasso di adozione degli strumenti informatici. Dove aver condotto un progetto di digitalizzazione della gestione delle risorse umane, è consigliabile monitorare la situazione per accertarsi che i nuovi strumenti vengano utilizzati da dipartimento HR, manager e dipendenti.

Un esempio pratico di balanced scorecard per l’HR

Per rendere tutto più concreto, ecco come potrebbe presentarsi una balanced scorecard HR per un’azienda di medie dimensioni in fase di crescita.

Come già anticipato, ogni obiettivo segue la logica SMART: è specifico, misurabile, raggiungibile, rilevante per il business e ancorato a una scadenza. Non “migliorare il turnover”, ma “portare il turnover volontario dal 14% al 10% entro dicembre”.

La scorecard non indica come raggiungere quegli obiettivi. Dice dove guardare e cosa considerare un risultato.

Quando la balanced scorecard non serve

La balanced scorecard HR è uno strumento molto interessante, ma non è adatto a tutti i contesti.

In un’azienda molto piccola, dove la gestione delle risorse umane è affidata a una sola persona che ricopre ruoli multipli, costruire e mantenere una scorecard strutturata può risultare un impegno eccessivo rispetto alla sua resa.

Meglio identificare tre KPI strategici e monitorarli con costanza che ricorrere a uno strumento formale e complesso che si potrà sfruttare solo in parte.

Nelle organizzazioni più grandi, invece, il rischio è che la scorecard si trasformi in un esercizio burocratico. Se viene compilata una volta all’anno, presentata al management e poi dimenticata, non è più uno strumento di gestione, ma un documento fine a se stesso.

Una balanced scorecard dà invece il suo massimo come punto di partenza per costruire una cultura HR più orientata ai dati.

Obbliga infatti l’ufficio HR e il management a porsi domande fondamentali: cosa è davvero importante misurare? Siamo in grado di farlo? Cosa faremmo di diverso se quel numero cambiasse?

Sono quesiti che vale la pena esplorare indipendentemente dallo strumento scelto per rispondervi.