Mettere a frutto le metriche HR con la balanced scorecard

Negli ultimi anni i responsabili HR hanno iniziato a fare un uso maggiore di dati e metriche nel proprio lavoro.

Questo cambiamento è stato reso possibile da un lato dall’adozione di strumenti digitali – software HRM in primis – in grado di tracciare dati e produrre KPI (Key Performance Indicator), dall’altro da un cambio di mentalità che sta spingendo il dipartimento Risorse Umane verso un ruolo sempre più strategico in azienda.

In questo articolo presentiamo una modalità di organizzazione dei KPI mutuata dal marketing e dal management che consente, con un numero ridotto di indicatori, di ottenere una visione completa dell’andamento dei processi HR aziendali.

Questo metodo, denominato balanced scorecard, organizza le metriche in quattro quadranti:

• La prospettiva finanziaria
• La prospettiva dei dipendenti e/o candidati
• La prospettiva dei processi interni all’azienda
• La prospettiva di formazione e innovazione

Per ogni quadrante vanno individuate da un minimo di 1 a un massimo di 3 metriche particolarmente rilevanti per l’azienda. Tracciare un numero ridotto di metriche è fondamentale anche nelle grandi aziende. Mantenere correttamente un numero elevato di KPI, infatti, è difficile e costoso e troppi valori rischiano di confondere le idee più che chiarirle. Meglio pochi ma buoni, insomma.

Il vantaggio di questo metodo è quello di permettere un immediato riscontro sugli effetti che un’iniziativa ha sulle diverse aree. Un aumento degli stipendi che impatto ha sul tasso di turnover? Una maggiore partecipazione ai corsi aumenta le performance dei dipendenti? Investire di più in sponsorizzazioni degli annunci abbatte i tempi di ricerca e selezione?

La balanced scorecard non è infatti solo un semplice strumento di misurazione. Per ogni KPI tracciato dovrà essere stabilito un obiettivo da raggiungere e le azioni da intraprendere per conseguirlo.

Gli obiettivi dovranno rispondere alla logica SMART (specifici, misurabili, ottenibili, rilevanti e temporizzati). Un obiettivo SMART potrebbe quindi essere ottenere un tasso di turnover del 9% entro 3 anni, partendo da un valore dell’11% e prevedendo degli obiettivi intermedi.

Esempi di metriche HR per la balanced scorecard

I KPI utilizzabili per ogni quadrante sono moltissimi e ogni azienda dovrebbe scegliere i suoi a seconda dell’importanza che ricoprono per i suoi processi e della capacità che ha di tracciarli in maniera puntuale.

Ecco alcuni esempi.

KPI HR per la prospettiva finanziaria

I KPI finanziari possono fare riferimento alla gestione del personale e alle attività di recruiting.

• Costo medio del lavoro. Conoscere il costo medio di un dipendente in azienda, comprendendo RAL, contributi previdenziali e assicurativi e TFR, è fondamentale per una gestione aziendale oculata. Confrontando questo dato con gli stipendi dei concorrenti si ha una percezione della competitività dei salari aziendali.
• Percentuale del costo del lavoro. Questo KPI misura l’incidenza del costo del personale sul totale dei costi aziendali. Quanto investe nelle persone l’azienda?
• Costo di formazione per dipendente. Quanto investe in media l’azienda per la formazione di un dipendente?
• Costo per assunzione (Cost per hire). Questa metrica restituisce il costo sostenuto per ogni assunzione. Non è una metrica semplice da calcolare e la si può approcciare in diversi modi. Per esempio scegliendo di tracciare solo le spese in sponsorizzazioni e media, solo quelle per servizi esterni o tutte le spese, interne ed esterne.

KPI HR per la prospettiva di dipendenti e candidati

Dipendenti e candidati sono soddisfatti del clima aziendale e del percorso di candidatura? Per rispondere a questa domanda si possono adottare KPI quantitativi (come il tasso di turnover o di accettazione delle offerte) o qualitativi (il risultato di survey). La soluzione migliore è probabilmente un mix dei due.

• Tasso di turnover. Il tasso di turnover complessivo si calcola con una nota formula: ((n. entrati nel corso dell’anno + n. usciti nel corso dell’anno)/organico medio annuo)*100. Ha senso accompagnarlo con il tasso di turnover volontario, che misura solo le persone fuoriuscite dall’azienda per dimissioni.
• Tasso di assenteismo. Un altro indicatore utili per capire il coinvolgimento della forza lavoro è il tasso di assenteismo. Si calcola dividendo il numero di giorni di assenza per il numero totale di giorni di lavoro in azienda e moltiplicando per 100. Può essere calcolato anche in ore.
• Survey sul livello di soddisfazione dei dipendenti. Per calcolare il tasso di gradimento del personale il metodo migliore è sottoporlo a un questionario anonimo. Uno dei KPI più utilizzati è il Net Promoter Score. Si ottiene chiedendo ai dipendenti quanto consiglierebbero la propria azienda come luogo di lavoro, in una scala da 1 a 10. Il Net Promoter Score viene calcolato sottraendo la percentuale di detrattori (risposta da 0 a 6) alla percentuale di promotori (risposta da 9 a 10, chi risponde tra 7 e 8 viene considerato passivo) ottenuta. Il risultato viene espresso come numero assoluto compreso tra -100 e +100.
• Survey sul livello di soddisfazione per i benefit. I benefit erogati dall’azienda sono apprezzati dai dipendenti? Dato l’effetto che hanno sulla retention e sull’attraction, è importante accertarsene periodicamente mediante survey.
• Sentiment Analysis. Grazie alle recensioni presenti su portali come Indeed e Glassdoor, oggi è possibile conoscere e tracciare l’opinione prevalente di dipendenti ed ex dipendenti nei confronti dell’azienda.
• Tasso di accettazione delle offerte. Il tasso di accettazione delle offerte da parte dei candidati è un buon indicatore quantitativo dell’efficacia del processo di selezione.
• Survey sul livello di soddisfazione candidati. Effettuare una survey tra i candidati sulla qualità del processo di candidatura serve a migliorare la strategia di recruiting e di employer branding.

KPI HR per la prospettiva dei processi interni all’azienda

Queste metriche servono a comprendere quanto siano efficienti i processi di gestione delle risorse umane. Migliorandone le prestazioni è possibile avere dei ritorni immediati sugli altri quadranti.

• Onboarding. Per stabilire l’efficienza del proprio piano di onboarding si possono monitorare dati numerici (per esempio quanti giorni impiega il nuovo dipendente a completare la routine d’ingresso in azienda) o utilizzare un sondaggio sul livello di soddisfazione. È stato ormai comprovato che un buon processo di onboarding ha ottimi impatti sulla retention del personale.
• Tasso di completamento dei processi di valutazione. I processi di performance management vengono portati a termine? In quanto tempo e con quale percentuale di successo?
• Tasso di promozione interna. Si calcola dividendo il numero di persone promosse per il numero totale dei dipendenti ed è un utile indicatore per la capacità di retention.
• Percentuale di referral. Quanto KPI indica quante posizioni in azienda vengono coperte da candidati suggeriti dal personale. Una alta percentuale porta da un lato un abbattimento dei costi di ricerca e selezione e dall’altro un alto livello di soddisfazione dei dipendenti, evidentemente contenti di sponsorizzare l’azienda come luogo in cui lavorare.
• Time to Fill. Questa metrica calcola quanto impieghiamo a inserire un nuovo dipendente, dall’inizio della ricerca fino all’assunzione. Accorciare il time to fill riduce i costi di selezione e aumenta la soddisfazione dei candidati.

Altri KPI utili riguardano la gestione della diversity e del gender gap in azienda.

KPI HR per la prospettiva di formazione e innovazione

• Tasso di frequenza dei corsi. Calcolare un vero e proprio ROI per la formazione non è semplice, ma dovremmo almeno tracciare quanto sia attiva la partecipazione dei dipendenti ai corsi di formazione aziendali.
• Efficacia della formazione. L’efficacia della formazione può essere tracciata tramite survey ai dipendenti. In questo modo ci assicureremo che i corsi sostenuti siano stati utili per migliorare la loro produttività.
• Gap di competenze. KPI indispensabile per calcolare il gap tra le competenze effettive del personale e il livello che dovrebbero raggiungere per ricoprire al meglio il proprio ruolo.
• Tasso di adozione degli strumenti informatici. Dove aver condotto un progetto di digitalizzazione della gestione delle risorse umane, è consigliabile monitorare la situazione per accertarsi che i nuovi strumenti vengano utilizzati da dipartimento HR, manager e dipendenti.

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